Kenniswiki · Kennis en praktijk
Het psychologiseren van conflicten
Conflicten worden gemakkelijk herleid tot persoonlijkheidskenmerken. Dan loopt het gesprek vast.
Psychologisering is de verklaring van een conflict vanuit de persoon van één betrokkene. Wanneer een conflict in een organisatie aansleept, groeit die neiging: de ene is te dominant, de andere te gevoelig; er wordt gefluisterd over narcisme, trauma, autisme of burn-out. Wat begon als een meningsverschil over samenwerking, verantwoordelijkheid of communicatie verschuift naar een verhaal over wie “moeilijk” is.
Wat psychologisering uit zicht haalt
“Je weet hoe hij is” klinkt onschuldig. We willen begrijpen waarom iemand zo reageert en zoeken verklaringen in geschiedenis, temperament of kwetsbaarheid. Precies daar zit het risico. Wat als psychologisch wordt benoemd, ontsnapt aan de relationele en structurele dimensie van het conflict. Het conflict wordt geprivatiseerd: een zaak van het individu in plaats van de interactie. Het brandpunt verschuift van gedeelde verantwoordelijkheid en omgevingsfactoren naar individuele pathologie.
Die beweging gebeurt zelden uit kwaadwilligheid. Spanningen verstoren de rust, vragen energie en zorgen voor onvoorspelbaarheid. Psychologisering biedt dan houvast: als het “aan haar ligt”, hoeven wij er zelf niets meer mee; als het “zijn karakter is”, behouden wij onze positie. De ander wordt de oorzaak van het probleem; wij zijn toeschouwer, of maken onszelf tot slachtoffer.
In organisaties leidt dit tot verstarring. Conflicten worden niet meer onderzocht, maar met de betrokkenen geïdentificeerd. De situatie blijft onveranderlijk, maar er is tenminste een diagnose. Daarmee verdwijnt de mogelijkheid tot dialoog, reflectie en collectieve bijsturing.
Het alternatief: kijken naar onderlinge afhankelijkheid
Voor vertrouwenspersonen, leidinggevenden en consultants is dit een bekend patroon. Collega’s delen verzuchtingen over “onwerkbaar gedrag”, “gebrek aan zelfinzicht” of “emotionele instabiliteit”. Niet alles wat moeilijk is, is een stoornis. Niet alles wat schuurt, zit in de personen waartussen het schuurt.
Het alternatief is kijken naar wat de onderlinge afhankelijkheid bepaalt. Wat speelt er tussen deze mensen, in welke structuur, op welke momenten? Wat wordt niet uitgesproken, vermeden, uitbesteed of wederzijds misbegrepen? Welke gewoonten en verhoudingen houden het conflict in stand? Welke rol speelt de organisatie zelf in het verhaal dat het “aan de ander ligt”? Dat systeemperspectief wordt uitgewerkt in Conflict, burn-out en de rol van systeemdenken. Wat een diagnose met een conflict doet, staat in De performatieve kracht van diagnoses.
De rol van de werkgever
Een volwassen conflictcultuur durft naar zichzelf kijken. Gevoeligheden van mensen mogen gezien worden — ze krijgen pas betekenis in de relaties waarin ze spelen. De arbeidsorganisatie is daarin een veel-, zo niet allesbepalende factor.
Gedrag dat vandaag problematisch is, was gisteren misschien een kracht. De reactie die nu stoort, is soms een verdedigingslijn tegen iets dat niet benoemd kon worden. Daar opnieuw woorden aan geven is werk: moeilijk, traag en vaak kwetsbaar. Het hoort bij het werkgeversgezag, dat de welzijnswet ertoe houdt de nodige instrumenten te voorzien om lastige situaties en conflicten te voorkomen en op te lossen. Het is de werkgever die de ruimte creëert waarin mensen die elkaar anders nooit zouden hebben ontmoet, zinvol kunnen samenwerken. Hoe dat in teams concreet wordt aangepakt, staat in Conflicten in teams.
Walter Wybauw
Verder lezen en toepassen
Dossiers · Onderzoek en analyse
Herken je dit in je organisatie of praktijk? Contact.