Artikels · Leiderschap en organisatie
De geloofsmarkt van leiderschap
Wanneer leiderschapsontwikkeling organisatievragen individualiseert: over eigenaarschap, toetsbare beloften en de verantwoordelijkheid van de organisatie.
Een team krijgt een opleiding over eigenaarschap. De deelnemers oefenen met initiatief nemen, feedback geven en verantwoordelijkheid dragen. Aan het einde benoemt iedereen een voornemen. Een maand later lopen dezelfde kwesties vast: onduidelijke prioriteiten, besluiten die worden teruggedraaid en opdrachten waarvoor onvoldoende mensen beschikbaar zijn.
Wat mogen we dan van de opleiding verwachten? En waaraan zouden we kunnen merken dat de gekozen aanpak onvoldoende bij het probleem past?
Die tweede vraag verdwijnt gemakkelijk uit beeld wanneer leiderschap vooral wordt voorgesteld als een ontwikkeling van de persoon. Wie meer vertrouwen geeft, authentieker handelt of een betere mindset ontwikkelt, zou zijn organisatie verder helpen. Die gedachte kan dan wel iets waardevols benoemen; ze wordt evenwel problematisch wanneer haar overtuigingskracht de plaats inneemt van good governance - behoorlijk bestuur.
Wanneer een belofte haar eigen bewijs wordt
Rond leiderschap bestaat een breed aanbod van opleidingen, boeken, coaching en modellen. Dat aanbod heeft uiteenlopende kwaliteit en doelen. Een training in gespreksvaardigheid kan leiden tot een betere samenwerking, coaching kan iemand helpen een ingewikkelde positie beter te begrijpen en onderzoek kan de werking van een aanpak beoordelen. Maar in het huidige aanbod schuilt een onuitgesproken aanname dat een innerlijke verandering van de leider de organisatie zal veranderen, zonder daarbij duidelijk te maken onder welke voorwaarden dat dan zou gebeuren.
Woorden als “groei”, “verbinding”, “veerkracht” en “authenticiteit” laten zich gemakkelijk met een gewenste toekomst verbinden. Maar wat betekent het wanneer we zeggen dat een leidinggevende authentieker is geworden? Welke verandering zouden medewerkers dan moeten kunnen vaststellen? En vooral: kan de uitkomst uitblijven doordat de aanpak niet werkt, of is een tekort aan authenticiteit dat per definitie altijd aan de leider kan worden toegechreven?
Ik noem dit de geloofsmarkt van leiderschap: een aanbod waarin instemming met een overtuiging over wat leiderschap zou moeten zijn, zwaarder gaat doorwegen dan het onderzoek van haar werking.
De eerste beweging: de organisatievraag wordt een persoonlijke opdracht
Een leidinggevende heeft moeite om haar team duidelijkheid te geven. Zij krijgt het advies sterker in haar rol te staan. Dat kan helpen wanneer zij beslissingen vermijdt die zij wel mag nemen. Maar hetzelfde advies krijgt een andere lading wanneer haar mandaat onduidelijk is. Misschien mag zij werk verdelen, maar geen prioriteiten aanpassen. Misschien wordt ieder besluit achteraf door een hoger niveau herzien. Misschien vraagt de directie initiatief en sanctioneert zij afwijkingen van gewoonten die nooit expliciet zijn gemaakt.
De persoonlijke opdracht kan dan een onbeantwoord organisatievraagstuk verhullen. De leidinggevende gaat werken aan haar overtuigingskracht, terwijl de organisatie niet vastlegt waarover zij bevoegd is. Haar opleiding kan nuttig zijn en tegelijk een probleem moeten oplossen waarvoor zij eigenlijk de middelen niet krijgt. De eerste vraag voor een leiderschapstraject is daarom de opdracht: welk probleem moet veranderen, en welk deel daarvan kan de leidinggevende zelf beïnvloeden?
De tweede beweging: het uitblijven van resultaat bevestigt de methode
Stel dat de opleiding onvoldoende effect heeft. Dan klinkt het gemakkelijk dat deelnemers “nog niet genoeg eigenaarschap tonen” of “nog te veel in hun oude patronen blijven hangen”.
Soms is dat ook het geval. Probleem is dat we dat niet zondermeer mogen besluiten: als elk resultaat dat uitblijft betekent dat de deelnemer zich nog niet voldoende heeft ontwikkeld, kan de methode zelf nooit te kort schieten: succes bevestigt haar werking; mislukking bevestigt de noodzaak van meer van hetzelfde. En zo komen we in een cirkelredenering terecht: de organisatie is niet meer in staat om het onderscheid te maken tussen beperkingen van handelingsvermogen, ongeschikte randvoorwaarden of tekortkomingen van de aanpak. En die raken niet opgelost met eigenaarschap.
De derde beweging: opleiding vervangt besluitvorming
Leren houdt niet op na één opleiding. Vaardigheden vragen oefening, begeleiding en herhaling: een vervolgtraject is daarom op zichzelf geen teken van een probleem.
Wel telt de vraag waarom het volgt. Vraagt de vaardigheid aantoonbaar meer oefening? Is een nieuwe behoefte zichtbaar geworden? Of krijgt het oorspronkelijke probleem telkens een nieuwe naam, zonder dat iemand nagaat of het gekozen opleidings- of begeleidingstraject wel degelijk de onderliggende organisatiebehoefte dekt?
In dat laatste geval neemt de opleiding de plaats in van besluitvorming. Er komt een verdiepingsmodule over vertrouwen, terwijl nog steeds niemand vastlegt wie bij tegenstrijdige opdrachten beslist. Er volgt coaching over grenzen stellen, terwijl een procedure ontbreekt om een onhaalbare opdracht ter discussie te stellen. Anders gezegd: wat de organisatie zou moeten beslissen, keert terug als iets wat de deelnemer zou moeten leren.
Vertrouwen moet iets kunnen dragen
Vertrouwen in een organisatie heeft een praktische kant. Mensen moeten kunnen vaststellen welke afspraken gelden, waarop zij mogen rekenen en wat er gebeurt wanneer verwachtingen botsen of regels worden overtreden.
Een medewerker die verantwoordelijkheid krijgt, heeft niet alleen informatie en de benodigde middelen nodig, maar ook een duidelijk en praktisch kader dat aangeeft welke beslissingen autonoom kunnen worden genomen. Een leidinggevende die ruimte wil geven, moet weten wat zij zelf mag delegeren. Een team dat veilig wil spreken, heeft ook duidelijkheid nodig over wat er met het uitgesprokene gebeurt. Vertrouwen en veiligheid worden zichtbaar in wat mensen kunnen doen en in wat de organisatie daar mee doet.
Vier vragen aan het aanbod
Wie een leiderschapstraject kiest, kan vier vragen stellen:
- Welke concrete handeling of situatie willen we veranderen?
- Over welke bevoegdheden en middelen beschikken de deelnemers om die verandering te realiseren?
- Waaraan zouden we herkennen dat dit traject onvoldoende bij onze vraag past?
- Welke verantwoordelijkheid neemt de organisatie zelf op, naast de ontwikkeling van de deelnemers?
Een aanbieder hoeft niet iedere uitkomst te kunnen garanderen. Wel moet het mogelijk zijn de belofte af te bakenen en de gekozen aanpak te herzien. Dat beschermt zowel de deelnemer als de aanbieder tegen een opdracht die meer vraagt dan een leertraject kan leveren.
Een overtuiging mag onderzocht worden
Leiderschap vraagt overtuigingen. Mensen handelen vanuit ideeën over goed werk, verantwoordelijkheid en samenwerking. De vraag is niet alleen hoe ideeën over organisatieontwikkeling zich verhouden tot de werkelijkheid waarin zij moeten functioneren, maar ook hoe organisaties beter kunnen omgaan met een gepsychologiseerde discours rond leiderschap dat organisatiefalen verhult en psychosociale belasting uitlokt.