Wanneer conflicthantering zelf deel wordt van het conflict

Lessen uit hoog-geëscaleerde organisatieconflicten beschreef vijf terugkerende risico’s: procedurele uitzonderingen, rolvermenging, discursieve macht, informele loyaliteit en morele urgentie.

Een conflictinterventie in een organisatie is bedoeld om spanning te begrenzen en besluitvorming opnieuw mogelijk te maken. Toch kan de aanpak zelf onderdeel worden van het organisatieconflict. Dat gebeurt wanneer communicatie via steeds meer tussenpersonen verloopt, verantwoordelijkheden versnipperen en voorlopige maatregelen langdurige gevolgen krijgen.

Naarmate meer mensen en instanties tussenkomen, verdwijnt het conflict niet noodzakelijk. Het verplaatst zich. Het oorspronkelijke meningsverschil wordt opgenomen in een netwerk van bemiddelaars, leidinggevenden, commissies, adviseurs en beslissingsorganen. Vanaf dat ogenblik ontstaat een tweede conflict: een conflict over wie mag spreken, wie moet beslissen en welke betekenis aan woorden en handelingen wordt gegeven.

Indirecte communicatie kan een organisatieconflict versterken

Wanneer een conflict hoog oploopt, lijkt het verstandig om het rechtstreekse contact tussen de betrokkenen tijdelijk te beperken. Een bemiddelaar, leidinggevende of vertrouwenspersoon kan helpen om de spanning te verminderen.

Maar zodra die tussenkomst langdurig wordt, kan een communicatiecircuit ontstaan. De ene partij spreekt met een tussenpersoon, die de boodschap samenvat voor een andere tussenpersoon, die ze vervolgens overbrengt aan de andere partij. Iedere schakel selecteert, interpreteert en herformuleert.

Daardoor ontvangen de betrokkenen niet langer elkaars woorden, maar interpretaties van interpretaties. Tegelijk kan niemand nog volledig instaan voor de uiteindelijke boodschap. De oorspronkelijke spreker heeft ze niet letterlijk zo geformuleerd, terwijl de ontvanger er wel op moet reageren.

Dat is meer dan een communicatief probleem. Het verandert ook de positie van de betrokkenen. Zij worden geleidelijk bronnen van informatie voor een proces dat door anderen wordt georganiseerd. Hun onderlinge verhouding maakt plaats voor een institutioneel gesprek over hen.

De les is niet dat tussenpersonen overbodig zijn. Wel moeten zij duidelijk maken wanneer zij faciliteren, wanneer zij interpreteren en wanneer zij zelf een standpunt innemen. Waar rechtstreeks contact niet mogelijk of wenselijk is, moet minstens worden gecontroleerd of de overgebrachte boodschap nog overeenstemt met wat de betrokken persoon wilde zeggen.

Informele conflictinterventies kunnen formele gevolgen krijgen

In hoog-geëscaleerde conflicten wordt geregeld gesproken “op persoonlijke titel”, “louter informeel” of “zonder een standpunt van de organisatie te willen innemen”. Zulke gesprekken kunnen waardevol zijn. Ze creëren ruimte waar formele verhoudingen zijn vastgelopen.

Toch blijft een persoonlijk initiatief niet noodzakelijk zonder institutionele gevolgen. Het kan bepalen wie wordt uitgenodigd, welke oplossing bespreekbaar wordt, welke informatie circuleert of welke beslissing wordt uitgesteld. Een informeel gesprek kan daardoor feitelijk de motor van het formele proces worden.

De disclaimer dat iemand niet vanuit een functie spreekt, heft de invloed van diens functie bovendien niet altijd op. Een voorzitter, bestuurder of deskundige neemt zijn institutionele gezag onvermijdelijk gedeeltelijk mee, ook wanneer hij verklaart alleen als betrokken collega te handelen.

Daarom volstaat het niet om een initiatief persoonlijk of informeel te noemen. Er moet ook worden nagegaan welke gevolgen het in werkelijkheid produceert.

De relevante vraag is niet alleen: “In welke hoedanigheid spreekt deze persoon?” De relevante vraag is ook: “Wat verandert er door deze tussenkomst?”

Verspreide verantwoordelijkheid houdt conflicten in stand

Organisaties verdelen bevoegdheden over verschillende functies en organen. Dat is noodzakelijk om onafhankelijkheid, deskundigheid en controle te waarborgen. In conflictsituaties kan die verdeling echter een onverwacht effect krijgen.

Dossiers, meldingen en maatregelen kunnen zich vrij gemakkelijk door de organisatie verplaatsen. Een lokaal probleem komt bij een commissie terecht. Een commissie bezorgt haar bevindingen aan een bestuur. Een bestuur vraagt advies aan een deskundige. Beslissingen van één orgaan hebben vervolgens gevolgen voor deelname aan andere onderdelen van de organisatie.

De verantwoordelijkheid om te antwoorden, te beslissen of een fout te herstellen, legt diezelfde weg niet altijd af. Iedere instantie verwijst dan begrijpelijkerwijs naar haar beperkte mandaat. De ene instantie verzamelt feiten maar beslist niet. Een andere instantie beslist alleen over de procedure. Een derde geeft uitsluitend advies. De oorspronkelijke instantie beschouwt haar tussenkomst na de overdracht als beëindigd.

Zo kan een merkwaardige asymmetrie ontstaan: de organisatie is gezamenlijk in staat verstrekkende gevolgen te produceren, terwijl geen enkele instantie afzonderlijk verantwoordelijk lijkt voor het geheel.

Institutionele grenzen functioneren dan als eenrichtingskleppen. Informatie en gevolgen gaan erdoorheen; antwoord- en herstelverantwoordelijkheid blijven ervoor liggen.

Een goede overdracht vermeldt daarom niet alleen welk dossier wordt doorgestuurd, maar ook wie vanaf dat ogenblik verantwoordelijk is voor de behandeling, binnen welke termijn een beslissing wordt verwacht en wie de betrokkenen daarover informeert. Dat is een kernvoorwaarde voor institutionele veiligheid.

Voorlopige maatregelen hebben reële gevolgen

De taal van klachtbehandeling en onderzoek bevat terecht veel voorzichtigheid. Er is sprake van “vermeende feiten”, “voorlopige vaststellingen” en maatregelen die “geen oordeel over de grond van de zaak” inhouden. Die terughoudendheid beschermt het vermoeden van onschuld en de onafhankelijkheid van het onderzoek.

Toch kan naast die voorzichtige taal een heel stellige handelingspraktijk ontstaan. Iemand wordt voorlopig uitgesloten, verliest bepaalde rollen, mag niet meer deelnemen aan overleg of moet via opgelegde kanalen communiceren. De waarheid blijft voorwaardelijk, maar de gevolgen zijn onmiddellijk en concreet.

Een formulering als “deze maatregel houdt geen oordeel in” verandert niets aan de feitelijke en sociale impact ervan. Collega’s zien de afwezigheid, functies worden overgenomen en contacten vallen weg. Naarmate die toestand langer duurt, wordt het voorlopige bovendien de nieuwe normale situatie.

Dat betekent niet dat bewarende maatregelen nooit aangewezen zijn. Het betekent wel dat hun neutraliteit niet uitsluitend uit hun benaming kan worden afgeleid.

Wie een tijdelijke maatregel neemt, moet daarom ook de feitelijke effecten onderzoeken. Is de maatregel proportioneel? Welke nevenschade ontstaat? Wanneer wordt hij opnieuw beoordeeld? Kan de betrokkene de maatregel laten toetsen? En wat gebeurt er wanneer de procedure veel langer duurt dan voorzien?

Procedurele voorzichtigheid moet niet alleen zichtbaar zijn in de formulering van de beslissing, maar ook in haar duur, draagwijdte en herzienbaarheid.

Veiligheid, vertrouwelijkheid en verzoening worden inzet van het conflict

Woorden als veiligheid, respect, sereniteit, vertrouwelijkheid en verzoening lijken een vanzelfsprekend positieve betekenis te hebben. In conflicten is dat zelden zo eenvoudig.

Voor de ene persoon betekent veiligheid bescherming tegen contact of confrontatie. Voor een andere betekent ze de mogelijkheid om gehoord te worden en zich te verdedigen. Vertrouwelijkheid kan worden begrepen als noodzakelijke discretie, maar ook als een verbod om advies of steun te zoeken. Sereniteit kan slaan op een rustig verloop van de procedure, maar ook worden gebruikt om kritische vragen buiten het gesprek te houden.

Hetzelfde geldt voor verzoening. Wanneer verzoening afhankelijk wordt gemaakt van een voorafgaande erkenning van betwiste feiten, verandert ze van karakter. Ze is dan niet langer een onderzoek naar een werkbare verhouding, maar wordt ook een toets van de bereidheid om een bepaalde lezing te onderschrijven.

Wie die lezing niet aanvaardt, riskeert vervolgens te worden beschreven als iemand die geen inzicht toont, geen verantwoordelijkheid neemt of niet tot verzoening bereid is. De inhoudelijke tegenspraak wordt zo geherformuleerd als een tekort in de houding van de persoon.

Daarmee ontstaat een gesloten redenering. Erkenning bevestigt het dominante verhaal; tegenspraak wordt eveneens een argument ervoor, omdat zij als ontkenning of gebrek aan inzicht wordt gelezen. Het helpt daarom om te onderzoeken waarom conflicten vastlopen en welke verschillende waarheidsaanspraken in het gesprek werkzaam zijn.

Positieve begrippen mogen geen vrijgeleide krijgen. Ook woorden als veiligheid en verzoening moeten operationeel worden gemaakt. Wie wordt beschermd? Tegen welk concreet risico? Welke beperkingen brengt dat mee? En blijft er ruimte bestaan om de feiten of de voorgestelde oplossing te betwisten?

Wanneer conflictmanagement zijn eigen infrastructuur krijgt

Hoog-geëscaleerde conflicten krijgen na verloop van tijd een eigen infrastructuur. Er ontstaan vaste communicatiekanalen, bijzondere procedures, informele overleggroepen, gespecialiseerde dossiers en een eigen vocabularium.

Die infrastructuur is bedoeld om het conflict te beheersen. Tegelijk kan zij het conflict zelfstandig in stand gaan houden. Mensen reageren dan niet meer alleen op de oorspronkelijke gebeurtenis, maar ook op eerdere maatregelen, procedurele onduidelijkheden, doorgeleide boodschappen en de kwalificaties die ondertussen in documenten zijn vastgelegd.

Conflictmanagement vraagt daarom meer dan het correct toepassen van afzonderlijke interventies. Het vraagt een overzicht van de manier waarop die interventies samen een systeem vormen. Een integraal framework voor conflictmanagement moet ook zichtbaar maken wat de interventie zelf aan de conflictsituatie toevoegt.

Daarbij zijn vijf vragen essentieel:

1. Wie spreekt, en vanuit welk mandaat?
2. Gaat het om een feit, een ervaring, een interpretatie, een advies of een beslissing?
3. Welke feitelijke gevolgen heeft deze tussenkomst?
4. Wie blijft verantwoordelijk voor opvolging, antwoord en herstel?
5. Kan iemand tegenspreken zonder dat die tegenspraak zelf als probleemgedrag wordt geïnterpreteerd?

De kwaliteit van conflictmanagement blijkt uiteindelijk niet uit de hoeveelheid procedures, gesprekken of deskundigen die worden ingezet. Zij blijkt uit het vermogen van de organisatie om informatie, bevoegdheid en verantwoordelijkheid met elkaar verbonden te houden.

Een organisatie die dat niet doet, loopt het risico dat zij het oorspronkelijke conflict probeert op te lossen en ondertussen een nieuw conflict produceert — over haar eigen manier van handelen.