SDRPI is geen RASAS

Het teamdoelmatigheidsmodel - SDRPI - is een veelgebruikte methode voor het uitvoeren van risicoanalyses van een specifieke arbeidssituatie - kortweg: RASAS. Probleem is niet alleen dat het empirische validatie mist: het werd ontworpen als reflectie-instrument bij teamontwikkeling en niet als meetinstrument voor de inventarisatie van collectieve risico’s, zoals de RASAS die wordt bedoeld in de Codex Welzijn op het Werk.

Het model

Het teamdoelmatigheidsmodel vertrekt van een systeemtheoretische logica: wat zich op het niveau van relaties voordoet, heeft vaak zijn oorzaak in hogere lagen zoals doel, rol of structuur. Het nodigt teams uit om te reflecteren op hun onderlinge samenwerking en biedt begeleiders een taal om spanningen te herleiden tot een “laag” waar verbetering mogelijk is.

De analyse start vaak bij de zichtbare symptomen op het niveau van relaties en samenwerking, en gaat vervolgens na op welk hoger niveau de onderliggende oorzaak zich bevindt. Zo kan een gebrek aan vertrouwen worden teruggevoerd tot onduidelijke rolafbakening, gebrekkige afspraken of een vaag teamdoel. Het uitgangspunt is dat een team doelmatig functioneert wanneer er samenhang bestaat tussen alle niveaus van de piramide: duidelijke doelen, heldere rollen, werkbare procedures en constructieve relaties binnen een ondersteunende organisatiecontext.

Binnen de context van risicoanalyse biedt dat een aantrekkelijk vooruitzicht: het model helpt om patronen te herkennen en maakt zichtbaar dat problemen zelden te herleiden zijn tot individueel gedrag. Het verplaatst de aandacht van personen naar processen.

Maar net daar schuilt de kern van het probleem: het model is niet ontworpen als meetinstrument, maar als reflectiekader. Het is een beschouwend en kwalitatief model: het helpt om spanningen te begrijpen, maar het meet geen risico’s in objectieve zin. Daarmee schuift de focus van de inventarisatie van risico’s naar ontwikkelingsvraagstukken.

Van risico naar reflectie

In de praktijk worden interviews en observaties in teams in de lagen van het model geplaatst: een gebrek aan afstemming hoort bij het niveau van procedures, spanningen bij relaties, onduidelijkheid bij rollen. Zo ontstaat een ordelijke diagnose — maar tegelijk ook een herkadering van het discours. Wat in de Codex een risico is, wordt in het model een tekort aan samenwerking, een gebrek aan vertrouwen of een fase in teamvorming.

Die vertaalslag is niet neutraal. Ze introduceert een psychologisch vocabulaire in wat eigenlijk een juridisch-organisatorische procedure is. Waar de Codex vraagt om gevaren te identificeren die het welzijn kunnen bedreigen, spreekt het model over onderliggende behoeften aan communicatie of verbondenheid. Daarmee wordt de focus verschoven van structuur en verantwoordelijkheid naar gevoel en proces.

Het gevolg is dat de risicoanalyse steeds meer lijkt op een groepsgesprek over “hoe we met elkaar omgaan” dan op een systematische evaluatie van werkdruk, rolduidelijkheid of gezagslijnen.

De organisatie als patiënt

De Codex schrijft voor dat een risicoanalyse moet uitmonden in objectieve bevindingen waarop preventieve maatregelen kunnen worden gebaseerd. Die verantwoordelijkheid ligt bij de werkgever, niet bij het team. Wanneer het teamdoelmatigheidsmodel wordt ingezet als methodiek, verschuift die verantwoordelijkheid: het team wordt mede-eigenaar van het probleem, en de preventieadviseur wordt eerder een facilitator dan een evalu­ator.

Het gebruik van het teamdoelmatigheidsmodel weerspiegelt een bredere tendens in het organisatiedenken: de werking van organisaties en teams wordt verregaand gepsychologiseerd. Spanningen worden niet langer gezien als teken van structurele disfuncties, maar als symptomen van een gebrekkige teamcohesie of communicatie, of als een symptoom van slecht leiderschap.

Daarmee verschuift de aandacht van beleid naar beleving. De organisatie wordt beschouwd als een psychologisch subject dat zorg en reflectie nodig heeft. De preventieadviseur wordt een soort therapeut die naar de “onderstroom” luistert en probeert herstel te faciliteren via gesprek en feedback. Wat bedoeld was als instrument voor collectieve risicobeheersing, verandert zo in een middel voor collectieve introspectie.

Dat sluit aan bij de cultuur waarin organisaties zichzelf voortdurend willen verbeteren door zelfinzicht, maar het betekent ook dat macht, verantwoordelijkheid en beleid steeds minder worden benoemd.

Teamdoelmatigheidsmodel: ondoelmatig voor risicoanalyse

Toegepast binnen zijn eigen domein - teamontwikkeling, overlegcultuur, leercycli - is het teamdoelmatigheidsmodel zinvol en productief. Het helpt teams begrijpen hoe samenwerking tot stand komt en welke patronen dat bevorderen of hinderen. Maar binnen het kader van de risicoanalyse van psychosociale risico’s stuit het op drie fundamentele grenzen:

1.    Het is niet objectiverend: percepties worden niet vertaald naar verifieerbare risico’s.

2.    Het is te relationeel: structurele oorzaken verdwijnen uit beeld.

3.    Het is normatief: het impliceert wat een “gezond” of “doelmatig” team zou moeten zijn, zonder toetsing aan duidelijke normatieve criteria.

Het probleem is dus niet dat het SDRPI-model onbruikbaar zou zijn, maar wel dat het in een verkeerde context wordt gebruikt. Waar het een waardevol instrument kan zijn bij het coachen van teams, mist het de juridische en filosofische accuraatheid bij de inventarisatie en beoordeling van psychosociale risico’s.

Een risicoanalyse vraagt methodische afstand: ze moet niet zoeken naar harmonie, maar naar helderheid. Dat vraagt instrumenten die kunnen benoemen waar de organisatie kwetsbaar is - in haar structuur, haar mandaten, haar communicatiekanalen of haar besluitvormingsprocessen - en die kwetsbaarheid vervolgens vertalen naar concrete preventiemaatregelen. Aandacht voor het dominante discours in de organisatielogica is daarbij een fundamentele voorwaarde.