Met de organisatie naar de therapeut?

Waar klassieke organisatietheorieën leiderschap verankerden in hiërarchische posities en rollen, ligt de nadruk tegenwoordig op het psychologiseren van sociale interacties en betekenisgeving. De hedendaagse organisatiekunde zoekt de bron van organisatieproblemen overwegend in persoonlijke bewustwording, waarden, motivatie en zelfontwikkeling. Dat biedt weliswaar weerwerk tegen strakke, formele en ontmenselijkende organisatielogica, maar het brengt ook reële risico’s met zich mee. Waar de verwachting is dat verandering voortkomt uit zelfinzicht en persoonlijke groei, blijft de impact van structurele formele en informele machtsdynamieken buiten beeld. Gepsychologiseerde bemiddelingspraktijken dreigen dan het dominante discours te bevestigen.

Organisatiestructuur als normatief en interpretatief kader

Vanaf haar ontstaan aan het begin van de twintigste eeuw beweegt het denken in de organisatiekunde zich tussen twee polen: enerzijds de rationeel-formele logica met de nadruk op structuur, controle, voorspelbaarheid en hiërarchie , en anderzijds de humanistische stroming met de nadruk op autonomie, zingeving en zelfontplooiing. Waar de rationeel-formele logica van de bureaucratie van Weber en die van het Scientific management van Taylor lange tijd de organisatiekunde domineerden, herwaardeerde Mayo de rol van de emotionele betrokkenheid van de mens. Het systeemdenken probeert beide stromingen met elkaar te verbinden op basis van theorieën over complexiteit en zelforganisatie.

Dat lijkt op het eerste gezicht een hoopvol narratief. Probleem is dat het sterk normatief en psychologiserend is: de organisatie wordt niet langer geanalyseerd als een systeem met belangen en conflicten, maar als een levend organisme met een teleologie die vervat zit in het bewustzijn van haar leden. Complexe problemen rond macht, verantwoordelijkheid en governance worden naar de sfeer van de psychologie gebracht. Organisatieproblemen worden toegeschreven aan “ego’s”, “toxisch leiderschap”, “organisatietrauma’s” of “het vasthouden aan oude paradigma’s”.  Organisatieadviseurs en bemiddelaars kruipen in de rol van therapeut en brengen alsmaar meer elementen uit de psychiatrie, de psychoanalyse en de spirituele sfeer naar de werkvloer.

Deze tendens is om verschillende redenen problematisch. Ten eerste omdat “Goed Bestuur” onderwerp wordt van de subjectiviteit van individuen: medewerkers worden geacht zichzelf te sturen, verantwoordelijkheid te nemen en hun prestaties te maximaliseren. Dat vertaalt zich in een managementjargon dat psychologische terminologie als “intrinsieke motivatie”, “persoonlijke groei”, “authenticiteit” en “welzijn” importeert en onderwerp maakt van evaluatieprocessen.

Ten tweede: psychologische verklaringen zijn niet neutraal; ze werken ideologisch. Psychologisering zorgt voor ideologische verblinding, omdat ze geen oog heeft voor de machtsrelaties en institutionele spanningen die aan de basis liggen van conflicten. Dat leidt tot vormloosheid, een gebrek aan symbolische autoriteit en relationele vermoeidheid.

Vormloosheid

Mintzberg waarschuwde er in 1979 al voor dat het verlies aan structurele ankerpunten gepaard gaat met een vorm van organisatorische vormloosheid. Wanneer leiderschap wordt opgevat als zuiver relationeel en contextueel, vervaagt het onderscheid tussen bevoegdheden en mandaten enerzijds, en persoonlijke invloed anderzijds. Bovendien verdwijnt de duidelijkheid over wie nu precies waarvoor verantwoordelijk is. Een gebrek aan formele structuur resulteert in het onvermogen om besluiten te nemen en uit te voeren en in het doorschuiven van verantwoordelijkheid. Het geheel van de organisatie valt uiteen in lokale microbeslissingen. Het systeem verliest zijn vermogen tot leren, omdat er geen stabiele vormen zijn waarbinnen ervaring kan groeien.

Symbolische autoriteit

Leiderschap heeft, naast een functionele, ook een representatieve dimensie: de leider belichaamt de missie en de visie, de waarden en de continuïteit van de organisatie. Als die belichaming verdwijnt, ontstaat een vacuüm waarin iedereen een beetje leider wordt, maar waarin niemand nog richting geeft. Dat maakt de werkvloer kwetsbaar voor populistische dynamieken die worden aangedreven door charismatische tussenfiguren of informeel leiderschap. Besluitvorming lijkt participatief, maar is in wezen allesbehalve transparant: de macht is enkel veranderd van vorm.

Relationele vermoeidheid

Een derde risico is een gevolg van het gevaar op relationele vermoeidheid: iedereen is voortdurend bezig met afstemming, gevoelens en groepsdynamiek. Er wordt veel over leiderschap gesproken, maar er wordt niet meer effectief gehandeld. Medewerkers worden onzeker over hun positie en ze hunkeren naar erkenning en waardering.

Systeemdenken

De Oostenrijkse bioloog Ludwig von Bertalanffy zorgde in de jaren zestig van vorige eeuw voor het denkkader waarbinnen het huidige organische en relationele discours in de organisatiekunde en de visie op leiderschap zich kon ontwikkelen. Zijn algemene systeemtheorie brak radicaal met het causale en mechanistische denken dat sinds de industriële revolutie het wetenschappelijke en organisatorische denken domineerde.

Von Bertalanffy stelde dat elk levend systeem bestaat uit verschillende lagen van onderling afhankelijke subsystemen - van cellen tot organen, organismen, groepen en samenlevingen. Elk niveau bezit een zekere mate van autonomie dat volgens eigen regels en feedbackmechanismen functioneert. Het evenwicht tussen die verschillende lagen is dynamisch: hogere niveaus komen enkel tussen wanneer de lagere niveaus hun functie niet meer adequaat vervullen. Zo grijpt het zenuwstelsel pas bewust in wanneer automatische processen falen.

Als dit denken wordt toegepast op organisaties, worden die niet langer gezien als machines, maar als levende systemen waarin orde niet alleen een gevolg is van controle, maar vooral van zelforganisatie en emergentie. De hiërarchie hoort pas in te grijpen als teams of afdelingen hun taken niet meer zelfstandig kunnen uitvoeren. Effectiviteit wordt niet langer afgemeten aan efficiëntie, maar aan aanpassingsvermogen en interne veerkracht.

De complexiteitstheorie bouwt hier op verder en levert de basis voor de opvatting dat leiderschap zich beweegt tussen de behoefte aan orde en die aan emergentie. Leiderschap is dat wat de voorwaarden creëert waarbinnen de individuele autonomie van medewerkers optimaal kan functioneren. Het idee is dat in een instabiel systeem kleine initiatieven of toevallige interacties aanleiding kunnen geven tot nieuwe vormen van samenwerking door patronen in de terugkoppelingen tussen de verschillende actoren. Randvoorwaarde is wel dat de organisatie voldoende energie, informatie en betekenis kan uitwisselen met haar omgeving. Leiderschap is dan het vermogen om de condities te creëren waarin complexiteit kan gedijen.

Zo verschuift leiderschap van het domein van operationele coördinatie naar therapeutische vaardigheid. De taak van de leider is het wekken van vertrouwen, richting en betekenis geven en het organiseren van de communicatie. Stabiliteit ontstaat niet uit hiërarchie, maar is gebaseerd op open feedback en verbondenheid tussen de leden. Leiderschap is het coördineren van interpersoonlijke relaties geworden. Problematisch daarbij is dat de systeemtheorie menselijk handelen reduceert tot een principe van organische regulatie. In werkelijkheid worden menselijke systemen gekenmerkt door symbolische interacties, betekenisgeving en macht - en die komen in de eerste plaats tot uiting via taal.

Naar een discursief-fenomenologische visie op leiderschap

In een psychologiserend discours worden organisatieproblemen voorgesteld als kwesties van persoonlijk inzicht, motivatie of authenticiteit. Psychologisering is een reductie van de werkelijkheid: niet de geobjectiveerde individuele psyche, maar de sociale interacties zijn de drager van emergentie. De werkelijkheid wordt gevormd door structuren die bepaald worden door discursieve processen van betekenisgeving. Die komt in de eerste plaats tot uiting in de communicatie.

Innovatie en leervermogen ontstaan door meervoudige feedback en relationele samenhang. Wanneer leiderschap te sterk psychologisch wordt ingevuld, gaat de systemische context verloren. Leiderschap heeft dus nood aan een nieuw paradigma waarin het wordt opgevat als het vermogen om de ruimte tussen mensen vorm te geven - een ruimte waarin verschil tot spreken kan komen. Zo wordt leiderschap een praktijk van begrenzing en verbinding - van het vormgeven aan een ruimte waarin de behoefte aan orde en die aan emergentie in functie van de organisatiedoelstellingen tot verschijnen kan komen.

De meeste studies over leiderschap volgen een van twee sporen: de functionele benadering of de interpretatieve benadering - de manier waarop mensen er samen betekenis aan geven. Alvesson en Spicer kiezen een derde weg die aandacht vraagt voor machtsverhoudingen, ideologie en weerstand (Alvesson & Spicer, 2012). In plaats van leiderschap enkel te bekritiseren of te ontmaskeren, stellen zij een manier van kritisch denken voor die ook zoekt naar wat mogelijk is in het hier en nu van de dagdagelijkse realiteit. Hun voorstel voor deliberated leadership is gebaseerd op collectieve reflectie: samen afwegen wanneer leiderschap nodig is, welke vorm gepast is, en hoe het kan worden uitgeoefend met zorg, pragmatisme en aandacht voor de context. Zo wordt leiderschap geen vanzelfsprekendheid, maar een gedeelde, ethische praktijk.