Conflicthantering

De welzijnswet voorziet een specifieke procedure voor het omgaan met spanningen, ongewenst gedrag of psychosociale risico’s op het werk. Binnen die procedure kan een werknemer een beroep doen op een vertrouwenspersoon of preventieadviseur psychosociale aspecten. Eén van de interventiemogelijkheden is het verzoeningsgesprek.

Een verzoeningsgesprek is geen juridische bemiddeling zoals in het Gerechtelijk Wetboek. Het gaat om een informele en laagdrempelige gespreksvorm die tot doel heeft om spanningen of klachten bespreekbaar te maken en te onderzoeken of er samen een weg vooruit kan worden gevonden. De nadruk ligt op communicatie: beide partijen krijgen de kans om hun beleving en verwachtingen uit te spreken, in een veilige en begeleide context.

De procedure is ingebed in de verplichting van de werkgever om zorg te dragen voor een gezonde en veilige werkomgeving. Het verzoeningsgesprek is een instrument dat kan voorkomen dat een situatie verder escaleert of juridisch wordt uitgevochten. Het kan leiden tot afspraken of een beter begrip, zonder dat er meteen formele maatregelen of sancties aan te pas komen.

Toch zijn er grenzen. Een verzoeningsgesprek creëert geen juridische zekerheid en is niet altijd geschikt voor diepgewortelde of structurele conflicten. Het is vooral bedoeld als eerste stap: een mogelijkheid om spanningen tijdig te bespreken en om te toetsen of herstel van de samenwerking haalbaar is. Wanneer dat niet lukt, voorziet de welzijnswet in andere, meer formele procedures.

Het verzoeningsgesprek is dus een waardevol middel om arbeidsconflicten vroeg te ondervangen. Het draagt bij aan het voorkomen van escalatie en helpt organisaties invulling te geven aan hun verantwoordelijkheid om een klimaat van veiligheid en respect te waarborgen.

Waar de globale risicoanalyse psychosociale aspecten het brede geheel van de organisatie in kaart brengt, richt de risicoanalyse van een specifieke arbeidssituatie zich op een afgebakend geheel van functies, teams of processen die ertoe bijdragen dat een concreet gevaar of aanhoudende spanning wordt ervaren. Het gaat hier niet om losse klachten of individuele percepties, maar om signalen dat er op collectief niveau iets structureel misloopt.

De wet bepaalt dat zo’n analyse kan worden opgestart op initiatief van de werkgever, na advies van de preventieadviseur psychosociale aspecten, of op formeel verzoek van minstens een derde van de werknemersvertegenwoordigers in het Comité voor Preventie en Bescherming op het Werk. In dat geval is de werkgever verplicht het verzoek ernstig te behandelen en de analyse te laten uitvoeren .

De analyse is gericht op het identificeren van objectieve kenmerken van de arbeidssituatie die een gevaar kunnen vormen: werkdruk en taakverdeling, de mate van rol- en functieduidelijkheid, de stijl van leidinggeven, de overlegstructuren, en de manier waarop met spanningen wordt omgegaan. In jouw cursus wordt dit vertaald naar de vijf domeinen van de arbeidsorganisatie – de zogenaamde 5 A’s: arbeidsorganisatie, arbeidsvoorwaarden, arbeidsomstandigheden, arbeidsinhoud en arbeidsverhoudingen .

Kenmerkend is dat de inbreng van medewerkers anoniem en gebundeld wordt verwerkt. Dit kan via methoden als interviews, enquêtes of participatieve technieken. De analyse moet thema’s en oorzaken zichtbaar maken en tegelijk garanderen dat individuele bijdragen niet herleidbaar zijn tot personen. Zo wordt voorkomen dat de analyse uitmondt in een zoektocht naar schuldigen, en blijft de focus op de arbeidssituatie zelf .

Het resultaat is een rapport dat geen individuen aanwijst, maar structurele oorzaken blootlegt en gerichte preventiemaatregelen aanbeveelt. Vaak gaat het om organisatorische verbeteringen: duidelijkere afspraken over taken en verantwoordelijkheden, aanpassingen in procedures, of ondersteunende maatregelen voor leidinggevenden en teams.

n het geval van spanningen of conflicten identificeert deze analyse het collectieve risico: een interpersoonlijk conflict tussen collega's kan een collectief risico vormen voor de rest van de organisatie. Aan de andere kant maakt ze duidelijk in welke mate het interpersoonlijk conflict een gevolg is van elementen eigen aan de arbeidsorganisatie. 

Conflicten spelen zich niet enkel af op het niveau van gedragingen of belangen, maar ook op het niveau van taal en betekenis. Wie spreekt, doet dat altijd vanuit een bepaald denkkader en een specifieke manier van redeneren. In de bemiddelingspraktijk is het cruciaal om niet alleen te luisteren naar wat er gezegd wordt, maar ook naar de logicawaaruit iemand spreekt. Die logica bepaalt hoe feiten worden geïnterpreteerd, hoe ervaringen benoemd worden en welke oplossingen als aannemelijk of juist onmogelijk worden beschouwd.

Een conflict wordt zo niet enkel een botsing van standpunten, maar een botsing van discoursen. Waar de ene partij de kwestie benadert met een rationeel-deductieve logica en vooral zoekt naar argumenten en bewijzen, redeneert een andere vanuit een juridische logica die zich beroept op regels, precedenten en rechtvaardigheid. Nog een ander kan vertrekken vanuit een ideologische logica waarin loyaliteit, groepsbelang of overtuiging centraal staat. Daartegenover staat vaak ook een psychologische of subjectieve logica waarin gevoelens, kwetsuren en ervaringen de doorslag geven.

Het gevolg is dat partijen elkaar vaak niet begrijpen. Wat voor de ene evident lijkt, wordt door de ander ervaren als onbegrijpelijk of irrelevant. Precies dit wederzijds onbegrip verdiept het conflict. De strijd gaat dan niet langer alleen over de inhoud, maar ook over de manier waarop erover gedacht en gesproken kan worden.

Discoursanalyse maakt deze verschillende logica’s zichtbaar. Ze helpt om te begrijpen dat eenzelfde situatie afhankelijk van de gehanteerde redenering tot radicaal andere conclusies kan leiden. Daarmee opent ze een nieuwe ruimte: de vraag verschuift van “wie heeft gelijk?” naar “vanuit welke logica spreekt de ander?”.

Door die verschuiving ontstaat de mogelijkheid om posities te relativeren en om de redenering van de ander te begrijpen zonder die noodzakelijk te moeten onderschrijven. De analyse maakt duidelijk waarom bepaalde redeneringen elkaar versterken of juist frontaal op elkaar botsen. Een discours dat vertrekt van transcendente en externe referenties, zoals een beroep op universele normen of hogere waarden, kan nauwelijks aansluiting vinden bij een immanente en interne logica die vooral kijkt naar persoonlijke ervaring en autonomie.

Het kwadrantenmodel toont dus niet alleen dat partijen anders redeneren, maar ook waarom die verschillen zo moeilijk te overbruggen zijn. Het is precies in dat inzicht dat bemiddeling ruimte kan scheppen: door de verschillen niet te reduceren, maar ze in hun eigen logica te erkennen.

Workshops zijn een krachtige werkvorm binnen organisaties die geconfronteerd worden met spanningen, veranderingsprocessen of de nood aan meer onderlinge afstemming. In tegenstelling tot klassieke opleidingen ligt de nadruk niet enkel op kennisoverdracht, maar op het collectief ervaren, oefenen en bespreken van thema’s die direct relevant zijn voor de werkpraktijk. Workshops combineren inhoud en interactie: deelnemers brengen hun eigen realiteit in, en leren al doende hoe die realiteit beter hanteerbaar kan worden.

Workshops zijn niet alleen een leermiddel, maar ook een instrument van organisatieontwikkeling.

Psychosociale veiligheid

Een van de meest gevraagde en relevante thema’s is psychosociale veiligheid. Die term verwijst naar het klimaat waarin medewerkers vrijuit hun mening kunnen geven, fouten kunnen toegeven en zorgen kunnen uiten, zonder angst voor afwijzing of sancties. Psychosociale veiligheid is een basisvoorwaarde voor samenwerking, innovatie en conflictbeheersing.

Tijdens de workshop worden moeilijke theorieën over menselijk gedrag vertaald naar een praktisch model dat direct aan de praktijk kan worden getoetst. Deelnemers leren hoe menselijk gedrag niet alleen wordt gestuurd door emoties, gevoelens en cognities, maar ook richting krijgt door de context waarbinnen interpersoonlijke relaties zich afspelen. 

Afspraken over afspraken

Een tweede belangrijk model is een kompas waarmee oordeelkundig kan worden genavigeerd in de dimensies van samenwerking. Veel conflicten worden gevoed door taak- en rolonduidelijkheid, verwarring over bevoegdheden en mandaten en over de manier waarop afspraken moeten worden nagekomen en opgevolgd.

Het vastleggen van afspraken over afspraken versterkt de voorspelbaarheid en betrouwbaarheid in de samenwerking. Het voorkomt dat conflicten zich ontwikkelen rond de procedure zelf, en het schept een cultuur van duidelijkheid en verantwoordelijkheid.

Participatief karakter

Tijdens workshops kunnen de deelnemers zich in elkaars ervaringen herkennen en een gedeeld referentiekader ontwikkelen. De groep wordt mede-eigenaar van de oplossingen en afspraken die meteen naar de praktijk kunnen worden vertaald.

Een workshop kan worden gecombineerd met een e-learningmodule. Waar e-learning de basiskennis en het theoretisch kader aanreikt (bijvoorbeeld definities van psychosociale veiligheid, juridische context of communicatiemodellen), geeft de workshop de gelegenheid om die kennis te vertalen naar de eigen praktijk.

Professionals die werken rond psychosociale risico’s, conflicten en grensoverschrijdend gedrag, dragen een complexe verantwoordelijkheid. Zij worden vaak geconfronteerd met situaties waarin emoties hoog oplopen en waarin het verschil tussen herstel en escalatie afhangt van hun handelen. Een opleiding is een noodzakelijke basis, maar blijkt in de praktijk onvoldoende om dit vakgebied duurzaam te beheersen. Er is nood aan een permanente leeromgeving waarin expertise wordt gedeeld, handelen wordt getoetst en nieuwe inzichten worden verankerd. Intervisie en supervisie vormen daarbij twee complementaire instrumenten.

Intervisie

Intervisie kan omschreven worden als een gestructureerd overleg tussen collega’s waarin praktijkervaringen centraal staan. Het vertrekpunt is doorgaans een concrete casus die anoniem wordt ingebracht. De bedoeling is niet om de inbrenger kant-en-klare oplossingen te geven, maar om samen te onderzoeken welke handelingsmogelijkheden er zijn.

Kenmerkend is dat intervisie horizontaal georganiseerd is: deelnemers zijn elkaars gelijken en leren door dialoog en reflectie. Juist die gelijkwaardigheid maakt intervisie krachtig. De praktijk leert dat één enkele opleiding snel zijn effect kan verliezen wanneer de eerste complexe casus zich aandient. Intervisie daarentegen houdt kennis levend: het is een vorm van collectief onderhoud van vakbekwaamheid.

Uit onderzoek en praktijkervaring blijkt dat intervisie efficiënt is omdat ze relatief weinig tijd vraagt, terwijl de opbrengst onmiddellijk bruikbaar is. Deelnemers herkennen zich in elkaars worstelingen en vinden steun in gedeelde ervaringen. Tegelijk worden alternatieve perspectieven zichtbaar, wat de eigen handelingsruimte vergroot.

Supervisie

Supervisie onderscheidt zich van intervisie doordat er een ervaren begeleider betrokken is. Waar intervisie horizontaal is, is supervisie verticaal: de supervisor brengt methodische expertise en een helikopterperspectief in. Het is een leervorm die niet alleen gericht is op casuïstiek, maar ook op het verdiepen van professionele identiteit en rolbewustzijn.

De supervisor helpt om patronen te herkennen, blinde vlekken te benoemen en valkuilen te vermijden. Het accent ligt op reflectie: niet alleen wat iemand deed, maar vooral waarom en hoe dat handelen betekenisvol was.

Supervisie draagt zo bij aan professionaliseringsprocessen die in een eenmalige opleiding moeilijk te realiseren zijn. Het is een continu leertraject waarin handelen en reflectie hand in hand gaan.

Preventie en borging

Binnen het kader van de welzijnswet kunnen intervisie en supervisie gezien worden als vormen van secundaire preventie: ze helpen professionals die belast zijn met opvang en begeleiding van psychosociale problematiek om hun taak vol te houden zonder uit te vallen of te verstrikken. Door regelmatig hun handelen te toetsen en te herbronnen, versterken ze hun veerkracht en voorkomen ze dat fouten of eenzijdigheden zich in de praktijk nestelen.

Bovendien dragen intervisie en supervisie bij aan de collectieve borging van kwaliteit. Ze zorgen ervoor dat de aanpak van grensoverschrijdend gedrag, conflicten en spanningen niet afhankelijk is van toevallige individuele bekwaamheid, maar dat er een gedeeld kader ontstaat dat door ervaring en reflectie wordt aangescherpt.

Integratie met e-learning

E-learning heeft het voordeel van toegankelijkheid en flexibiliteit: kennis kan individueel, op eigen tempo en op elk moment worden opgedaan. Het is bijzonder geschikt om het wettelijke en theoretische kader te verankeren: begrippen, procedures, stappenplannen.

Toch kan e-learning nooit de ervaringsdimensie van intervisie en supervisie vervangen. Waar e-learning kennis overdraagt, zorgen intervisie en supervisie voor toepassing, verdieping en contextualisering. De combinatie van beide leervormen is daarom bijzonder vruchtbaar:

* E-learning biedt de basiskennis en structuur.

* Intervisie laat deelnemers die kennis toetsen aan de praktijk en van elkaar leren.

* Supervisie brengt de reflectie op een dieper niveau en verbindt handelen met professionele identiteit.

Op die manier ontstaat een hybride leeromgeving die zowel efficiënt is (kennis kan individueel worden verworven) als diepgaand (ervaringen worden collectief verwerkt en gereflecteerd).

Organisaties die met spanningen, conflicten of psychosociale risico’s geconfronteerd worden, hebben nood aan meer dan losse interventies of eenmalige metingen. Zij hebben behoefte aan een manier van werken die hen helpt om problemen niet alleen te analyseren, maar ook om daadwerkelijk verandering te realiseren. Actieonderzoek is precies zo’n methodiek. Het combineert het systematische van wetenschappelijk onderzoek met de gerichtheid op praktijk en verandering.

Wat is actieonderzoek?

Actieonderzoek is een cyclisch proces waarin onderzoek en actie elkaar afwisselen. Het vertrekpunt is een reëel vraagstuk in een organisatie of team. Samen met de betrokkenen wordt onderzocht hoe het probleem zich voordoet, welke verklaringen er circuleren en welke mogelijkheden tot verandering aanwezig zijn. Op basis van die analyse worden interventies uitgeprobeerd. De effecten van die interventies worden vervolgens geëvalueerd, waarna de cyclus opnieuw begint.

Actieonderzoek is dus meer dan het verzamelen van data. Het is een proces waarin de betrokkenen zelf een actieve rol spelen. Onderzoek en praktijk lopen door elkaar: de mensen die het probleem ervaren, zijn tegelijk de mede-onderzoekers van de oplossing.

Principes van actieonderzoek

Vier principes maken duidelijk wat actieonderzoek onderscheidt van andere vormen van onderzoek of begeleiding:

1. Participatie

Actieonderzoek gebeurt niet van buitenaf, maar samen met de betrokkenen. Hun kennis en ervaring zijn even belangrijk als de methodische expertise van de onderzoeker of begeleider.

2. Cyclisch leren

Het proces verloopt in opeenvolgende cycli van waarnemen, reflecteren, plannen en handelen. Elke cyclus levert nieuwe inzichten op die de volgende stap voeden.

3. Praktijkgerichtheid

Het doel is niet alleen kennis opbouwen, maar ook de praktijk verbeteren. Het gaat erom dat organisaties concrete vooruitgang boeken in de manier waarop ze omgaan met conflicten of spanningen.

4. Verbinding van theorie en praktijk

Actieonderzoek benut wetenschappelijke inzichten en modellen, maar vertaalt die telkens naar de realiteit van de organisatie. Het is deze wisselwerking die de meerwaarde creëert.

Actieonderzoek en conflict

In de context van conflictmanagement krijgt actieonderzoek een bijzondere betekenis. Conflicten zijn vaak meerlagig en weerbarstig. Ze zijn niet louter te herleiden tot een meningsverschil of een misverstand, maar zijn ingebed in bredere patronen van samenwerking, machtsverhoudingen en organisatiecultuur.

Een klassieke analyse kan zulke conflicten wel beschrijven, maar leidt zelden tot duurzame oplossingen. Actieonderzoek daarentegen maakt het mogelijk om de kwestie in de praktijk uit te proberen: door kleine interventies te testen, door betrokkenen te laten reflecteren over hun ervaringen en door de organisatie te laten leren uit de uitkomsten. Zo wordt het conflict niet enkel beheerd, maar wordt de organisatie ook wijzer over de eigen dynamiek.

Actieonderzoek kan sterk ondersteund worden door e-learningmodules. Terwijl het actieonderzoek zich richt op de concrete werkpraktijk, biedt e-learning de deelnemers theoretische en methodische achtergronden die hun reflectie voeden.

Zo kan een team dat deelneemt aan actieonderzoek parallel een module volgen over psychologische veiligheid. De inzichten die daaruit voortkomen, worden meteen getoetst in de praktijk. Omgekeerd levert de ervaring uit het actieonderzoek weer input voor de reflectie in de e-learning. Zo ontstaat een hybride leeromgeving waarin kennis en praktijk elkaar versterken.

Voordelen van actieonderzoek

* Het vergroot de betrokkenheid van medewerkers, omdat zij mede-eigenaar worden van de oplossing.

* Het levert praktische verbeteringen op, direct toepasbaar in de werkcontext.

* Het versterkt de lerende capaciteit van de organisatie, waardoor men beter voorbereid is op toekomstige uitdagingen.

* Het geeft een breder en rijker beeld van conflicten, omdat het verschillende perspectieven integreert.

Grenzen en uitdagingen

Actieonderzoek is intensief en vraagt tijd. Het succes hangt af van de bereidheid van de organisatie om zich kwetsbaar op te stellen en om te leren uit mislukkingen. Het proces kan confronterend zijn, omdat het vaak impliciete overtuigingen en machtsdynamieken blootlegt. Het vraagt daarom een zorgvuldige begeleiding die vertrouwen wekt en het proces bewaakt.

Het interne traject voor conflicthantering is geen lijst van opeenvolgende stappen, maar een manier van denken en handelen die rust op een aantal fundamentele principes. Naast de procedures van de welzijnswet kan een conflictprotocol integraal deel uit maken van de interne procedure.

Volgende principes zijn van belang:

Vroegtijdig aanspreken

Conflicten moeten zo snel mogelijk bespreekbaar worden gemaakt. Hoe langer men wacht, hoe groter de kans dat ze escaleren en zich vastzetten in patronen van wantrouwen of vermijding. Het principe hier is tijdigheid: wie iets ervaart, spreekt dit uit binnen een veilig en erkend kader.

Veilige aanspreekpunten

Iedereen in de organisatie moet weten waar men terechtkan met een lastige situatie of een conflict, zonder dat dit als een escalatie kan worden gezien. Dat kan een leidinggevende zijn, een vertrouwenspersoon of een collega met een bemiddelende rol. Het principe hier is toegankelijkheid: er bestaan gekende, laagdrempelige kanalen om conflicten te bespreken.

Onpartijdige begeleiding

Wanneer partijen er onderling niet uitkomen, wordt een neutrale derde betrokken. Die faciliteert het gesprek, bewaakt de spelregels en zorgt voor een eerlijk procesverloop. Het principe hier is neutraliteit: het gaat niet om wie wint, maar om het scheppen van een gelijkwaardige ruimte waarbinnen samenwerken weer mogelijk wordt.

Participatie en verantwoordelijkheid

Oplossingen worden niet opgelegd, maar samen gezocht. Elke betrokkene draagt verantwoordelijkheid in het formuleren van afspraken en in het naleven ervan. Het principe hier is eigenaarschap: conflicthantering werkt alleen als de betrokkenen hun deel van de verantwoordelijkheid opnemen.

Formele verankering

Als informele pogingen niet volstaan, voorziet de organisatie een formeel traject met duidelijke spelregels en besluitvorming. Het principe hier is rechtszekerheid: er is altijd een laatste vangnet dat conflicten objectief behandelt en bindende afspraken mogelijk maakt.

De Wet van 4 augustus 1996 betreffende het welzijn van de werknemers bij de uitvoering van hun werk – kortweg de welzijnswet – vormt het fundament van het Belgische beleid inzake veiligheid en gezondheid op het werk. Deze wet gaat veel verder dan de klassieke arbeidsveiligheid en integreert ook psychosociale aspecten, waaronder stress, conflicten en grensoverschrijdend gedrag. Het doel is helder: elke werkgever moet een beleid voeren dat werknemers beschermt tegen risico’s die hun welzijn bedreigen .

Kernverplichtingen

De welzijnswet legt verantwoordelijkheden vast voor zowel werkgevers, leidinggevenden als werknemers:

• De werkgever draagt de eindverantwoordelijkheid om een beleid rond welzijn uit te werken en in stand te houden. Dat beleid moet ingebed zijn in een dynamisch risicobeheersingssysteem en omvat zowel collectieve preventie als individuele bescherming.

• De hiërarchische lijn heeft een actieve plicht om psychosociale risico’s te beperken. Leidinggevenden moeten incidenten onderzoeken, gepaste maatregelen nemen en preventief optreden waar nodig .

• Werknemers moeten zorg dragen voor hun eigen veiligheid en gezondheid én voor die van hun collega’s. Ze zijn verplicht de werkgever te informeren over elke werksituatie die een ernstig gevaar kan opleveren en bij te dragen aan het welzijnsbeleid dat de werkgever implementeert. Dat houdt ook in om mee te werken aan het oplossen van lastige situaties en conflicten.

Naast werkstress benoemt de wet uitdrukkelijk geweld, pesterijen en ongewenst seksueel gedrag als psychosociale risico's.

Preventie van psychosociale risico’s

De werkgever moet systematisch onderzoeken welke risico’s aanwezig zijn, zowel op globaal niveau (globale risicoanalyse) als in specifieke situaties (specifieke risicoanalyse). In dat kader voorziet de wet in verschillende actoren:

• De preventieadviseur psychosociale aspecten (PA-psa), die expertise levert en interventies begeleidt.

• De vertrouwenspersoon, die laagdrempelige opvang en informele interventies mogelijk maakt.

• De externe dienst voor preventie en bescherming op het werk, die de onafhankelijkheid en methodische kwaliteit bewaakt .

Interne procedure

De welzijnswet voorziet dat werknemers vrij zijn om rechtstreeks naar de externe dienst te stappen, maar moedigt tegelijk interne oplossingen aan. Daarom schrijft de wet voor dat organisaties een interne procedure moeten hebben. Die procedure maakt zowel informele interventies (zoals een verzoeningsgesprek) als formele interventies mogelijk. Bemiddeling - met inbegrip van bemiddeling sensu stricto - kan deel uitmaken van beide vormen, mits vrijwillige instemming van de betrokkenen en het respecteren van de termijn van de lopende formele procedure.

Het doel van deze procedure is het gevaar voor psychosociale schade te identificeren en te beperken. De welzijnswet legt zo de nadruk op preventie: het opsporen en neutraliseren van de omstandigheden die tot conflicten en stress leiden, eerder dan het sanctioneren van individuele gedragingen.

Cultuur en beleid

Naast regels en procedures legt de welzijnswet ook de nadruk op cultuur. Werkgevers moeten niet alleen formeel voldoen aan de wet, maar ook investeren in een werkklimaat waarin open communicatie, respect en participatie centraal staan. Zo wordt het beleid rond welzijn een levend systeem dat zichzelf voortdurend verbetert en niet stilstaat bij het louter naleven van minimale verplichtingen .