Conflicten in teams

De intrinsieke aard van conflicten in teams leidt ertoe dat de oplossing ervan al te gemakkelijk en vaak exclusief gezocht wordt in de onderlinge interacties of in de processen. Daarbij vertrekken veel organisaties van de gedachte dat medewerkers hun werkgerelateerde problemen zelfstandig zouden kunnen oplossen, alsof alle obstakels en middelen binnen hun directe invloedssfeer vallen. Daarbij wordt de verantwoordelijkheid voor teamconflicten ofwel op individuele medewerkers afgeschoven ofwel wordt het aandeel van de bredere context genegeerd of ontkend.

Dit "glazen huis”-denken schept een illusie van transparantie en zelfredzaamheid, terwijl de werkelijke oorzaken van problemen vaak verborgen blijven en buiten de controle van de medewerkers liggen. Hierdoor ontstaan onrealistische verwachtingen ten aanzien van de zelfoplossende capaciteiten van het team: het gebrek aan werkelijke autonomie leidt tot frustratie en demotivatie en tot conflicten.

Een team is een formeel georganiseerde groep mensen die van elkaar afhankelijk zijn om een of meerdere gemeenschappelijke doelen te verwezenlijken. Die samenwerking is niet vrijblijvend: het succes van elk individu hangt af van de anderen, en de kwaliteit van het eindresultaat is afhankelijk van de mate waarin ze erin slagen hun inspanningen op elkaar af te stemmen.

Een goed werkend team is dus meer dan een optelsom van afzonderlijke competenties: het is een levend geheel waarin mensen, taken en processen voortdurend op elkaar inwerken. Binnen dat geheel spelen drie fundamentele processen een belangrijke rol. Die zijn respectievelijk gericht op interne regulatie, aanpassing aan de buitenwereld en het bereiken van een toestand van cognitief gemak:

1. Elk team heeft nood aan stabiliteit. Duidelijke rollen, voorspelbare afspraken en een herkenbare manier van werken creëren een gevoel van veiligheid en houvast. Wanneer die interne rust verstoord wordt - bijvoorbeeld door te veel veranderingen, vage verantwoordelijkheden of voortdurende druk - verliest het team zijn samenhang.

2. Geen enkel team werkt in een gesloten omgeving. Teams moeten zich voortdurend afstemmen op veranderende verwachtingen, opdrachten en omstandigheden. Dat vraagt flexibiliteit, overleg en het vermogen om zich te heroriënteren zonder zichzelf te verliezen. Wanneer de externe druk groter wordt dan het aanpassingsvermogen, vertaalt zich dat in overbelasting, weerstand of wantrouwen.

3. Een team functioneert niet alleen op structuur en discipline en elke arbeidsrelatie kent een morele dimensie. Een team heeft ook nood aan een duidelijk doel en aan gedeelde betekenis. Zonder inzicht in het waarom of het wat dat als  waardevol wordt beschouwd, verliest het handelen richting. Doelen, missie en visie moeten dus niet alleen helder, maar ook geloofwaardig en legitiem zijn.

Teamconflicten ontstaan niet alleen wanneer deze behoeften zelf verstoord geraken, maar ook wanneer ze elkaar beginnen tegen te werken. Dat kan leiden tot complexe teamconflicten die dan vaak worden afgedaan als interpersoonlijke spanningen., "moeilijke karakters" of "rotte appels".

De conflictgevoelige dimensies van samenwerking kunnen allemaal zichtbaar worden gemaakt als een punt waarop twee logica’s elkaar kruisen. De eerste logica heeft betrekking op cognitieve afstemmingsprocessen, interacties en het installeren van structuur. De tweede logica omvat de verschillende aspecten van de drie dimensies van samenwerking: wie doet wat op welke manier? Door deze twee logica’s met elkaar te kruisen, verschijnen negen dimensies van samenwerking. Elke dimensie toont een ander aspect van het team: de matrix maakt zichtbaar waar in het systeem spanningen ontstaan.

Door op deze manier naar conflicten in teams te kijken, worden de structurele oorzaken naar de oppervlakte gehaald. Het model leent zich uitstekend voor het objectiveren van de collectieve risico's die aanleiding geven tot teamconflicten. Dat vermijdt dat interventies verzanden in  goedbedoelde maar weinig duurzame gepsychologiseerde interventies.