Erkenning en waardering zijn geen fruit
Wie regelmatig een risicoanalyse psychosociale aspecten leest of schrijft, herkent het patroon: medewerkers ervaren een gebrek aan betekenis en zingeving op het werk, en benoemen dat als psychosociaal risico — vaak in de vorm van gemis aan erkenning of waardering. Werkgevers reageren daar soms verbaasd op. Zij denken bij waardering vooral aan loon, complimenten of een fruitmand. Maar precies daarin schuilt het misverstand. Wat medewerkers zoeken, is niet oppervlakkige appreciatie, maar erkenning in de volle zin van het woord: het gevoel dat hun werk ertoe doet en hun aanwezigheid betekenis heeft.
Arbeid en werk zijn niet hetzelfde
Waarom werken wij? Op het eerste gezicht lijkt die vraag eenvoudig: we werken om te overleven. We verrichten arbeid om in ons levensonderhoud te voorzien. Rond die noodzaak zijn organisaties, markten en loonstructuren gebouwd. Ze bepalen wat arbeid is, welke arbeid waarde heeft en hoe die wordt beloond.
Maar die noodzakelijkheid is slechts één laag van het menselijk handelen. Naast arbeid bestaat ook werk — in de zin van iets voortbrengen dat blijft. Waar arbeid de kringloop van het leven voedt, richt werk zich op duurzaamheid. Het schept een wereld van dingen, betekenissen en structuren die de mens overstijgen. Werken is dan: bouwen aan iets dat blijft, bijdragen aan een symbolische orde die standhoudt, zelfs wanneer wij verdwijnen.
Precies dat element — werk als het scheppen van een wereld — raakt ondergesneeuwd in arbeidscontexten die volledig gestuurd worden door economische logica. In veel organisaties verdwijnt het onderscheid. Alles wordt arbeid: herhaalbaar, meetbaar, productief. Ook de mens wordt geëvalueerd als een productiemiddel. Het resultaat moet renderen, en de mens moet dat ook.
Waar werk verdwijnt, blijft arbeid over
Het gevolg is dat werk, in de zin van duurzame betekenisgeving, naar de achtergrond verdwijnt. Wat overblijft is arbeid zonder wereld, zonder sporen. En precies daar ontstaat het gevoel van leegte: medewerkers voelen dat hun werk niet telt, omdat het niets nalaat. Ze leveren inspanning, maar bouwen nergens aan mee. In die leegte groeit het verlangen naar betekenis en zingeving op het werk.
Waarom klassieke interventies tekortschieten
Veel organisatie-interventies blijven steken op het niveau van processen, rollen en communicatie. Ze beantwoorden vragen als: wie beslist wat? Hoe verdelen we verantwoordelijkheden? Wat zijn de doelen? Dat zijn legitieme vragen, maar ze raken niet aan de grondslag van samenwerking: het verlangen om iets blijvends tot stand te brengen, iets wat zich niet laat reduceren tot nut of rendement.
Zonder dat niveau aan te boren, blijven veel veranderingen oppervlakkig. Medewerkers haken af, niet omdat ze weerstand voelen tegen structuur, maar omdat ze geen wereld zien waarin hun werk betekenis krijgt.
Het managen van arbeid is geen antwoord op het verlangen naar werk
Klassiek management is ontworpen om arbeid beheersbaar te maken. Dat is geen persoonlijke fout van managers, maar een gevolg van hoe organisaties historisch zijn opgebouwd. De taak van het management is processen optimaliseren, risico’s beheersen, prestaties meten. Maar precies daardoor komt de ervaring van werk — als wereldvormend handelen — onder druk te staan.
Zelfs organisaties die investeren in welzijn, empathie of participatie, botsen op die grens. Zolang de structuur arbeid organiseert, en geen wereld voortbrengt, blijft het verlangen naar erkenning onbeantwoord.
Een fundamentele keuze
Elke organisatie kan zich deze eenvoudige maar radicale vraag stellen: wil zij mensen laten arbeiden, of wil zij ruimte scheppen voor werk?
Arbeid ondersteunt het leven. Maar werk schept een wereld. In het ontbreken van dat tweede ligt de oorsprong van het gemis aan betekenis, en het gevoel niet gezien te worden. Mensen zoeken geen bevestiging om de bevestiging. Ze willen dat hun werk beklijft — en dat iemand dat ziet.