Waarom werken wij?

Zingeving

Interventies naar aanleiding van samenwerkingsproblemen in teams richten zich meestal op de processen of op de manier waarom medewerkers met elkaar in interactie gaan. Daarbij wordt vaak verwezen naar het belang van een gedragen missie en visie en besluitvormingsprocessen als deep democracy of sociocratie. De aard van het werken zélf komt maar zelden expliciet aan bod.

De vraag waarom wij werken is op het eerste gezicht makkelijk te beantwoorden: we werken om te overleven. In economische termen: we werken “voor de kost”. Dit niveau van arbeid beantwoordt aan een biologische en maatschappelijke noodzaak: we moeten nu eenmaal in ons levensonderhoud voorzien. Organisaties, structuren en arbeidsmarkten zijn rondom deze noodzakelijkheid georganiseerd. Ze bepalen wat arbeid is, welke arbeid waarde heeft, en hoe arbeid wordt beloond.

Maar deze noodzaak tot arbeid raakt slechts aan een deel van wat het betekent om te werken. “Werken” raakt aan een betekenisgeving die in klassieke organisatielogica zelden wordt aangesproken: de laag van “werk” als datgene wat de waan van de dag overstijgt. “Werken” gaat over iets dat de tand des tijds enigszins kan doorstaan; over het creëeren van ankerpunten in de geschiedenis, over het bijdragen aan iets van betekenis - iets waarin de mens zichzelf inschrijft in een groter verhaal dat voorbij gaat aan het onmiddellijke nut. Het is deze tweede laag die verloren is gegaan in onze hedendaagse arbeid die op alle mogelijke manieren onderworpen is aan economische waardering en rendabiliteit. In die mate dat de mens die de arbeid levert, op dezelfde manier tot een bron van economische waardering en rendabiliteit is verworden als het resultaat van zijn arbeid.

Het “hogere doel” waarvoor werkgevers zich inschrijven, bestaat in hoofdzaak uit economische criteria: klantgerichtheid, winstgevendheid, efficiëntie. De vraag “waarom werken wij?” wordt daarmee geherformuleerd tot “hoe maximaliseren we waarde voor de klant?”, of “hoe dragen we bij aan de missie van de organisatie?” – voor zover die missie economische waarde blijft genereren. Ook maatschappelijk georiënteerde organisaties ontsnappen niet aan verantwoording aan de economische logica van de markt. Het gevolg is dat er een discursief dominant discours ontstaat waarin werk wordt gereduceerd tot arbeid die meetbaar, rendabel, reproduceerbaar is. Het werk als existentiële handeling verdwijnt naar de achtergrond; het overleven - de arbeid - is wat rest.

Deze fundamentele spanning tussen arbeid en werk wordt in klassieke organisatie- en teaminterventies zelden benoemd. Veel interventies blijven steken op het niveau van het “wie”, “wat” en “hoe” van de samenwerking: hoe beslissingen genomen worden, hoe verantwoordelijkheden verdeeld zijn, hoe efficiënt samengewerkt kan worden. Dat kan natuurlijk nuttig zijn maar het raakt niet aan de diepere reden van bestaan van de drang tot samenwerking: het menselijk verlangen om bij te dragen aan iets wat groter is dan het eigen belang - aan iets dat beklijft.

Een structureel probleem

Wat ontbreekt, is een discours en een praktijk die ruimte laten voor het idee van werk als iets dat blijft en getuigt van menselijke betrokkenheid. En dat laat zich maar moeilijk rijmen met de essentie van traditioneel management.

Het woord “management” gaat trouwens terug tot het Latijnse “in de hand houden”, “beheersen”. En daarmee is de toon van het probleem meteen gezet: in het klassieke organisatiedenken zijn managers niet bedoeld om “werk” te organiseren als een betekenisgevend element van het leven, maar om economische meerwaarde te genereren door het maximaal doen renderen van arbeid.

Dat heeft een belangrijk aandeel in de veelgehoorde klacht van medewerkers die dagelijks een gebrek aan zingeving en betekenisgeving ervaren. En waar interventies op basis van deep democracy of sociocratie helpend zijn bij de organisatie van werk, bieden ze weinig houvast wanneer de focus ligt op het leveren van arbeid - hoe sociaal of empathisch de organisatie en haar leidinggevenden zich ook willen gedragen.