Lessen uit hoog-geëscaleerde organisatieconflicten

Elke organisatie wordt vroeg of laat met conflicten geconfronteerd. Toch wordt er nauwelijks werk gemaakt van de preventie van conflicten. Waar de preventie van ongevallen en ziekten een praktijk van voortschrijdend inzicht kent met uitgebreide analyses van incidenten, gebeurt dat nauwelijks of niet in het domein van de lastige situaties en conflicten. Een steeds terugkerend patroon bij hoog-geëscaleerde conflicten, is dat het brandpunt verschuift naar de spelregels van het conflict en naar de manier waarop het conflict moet worden beslecht.

Paradoxaal genoeg ondergraven organisaties die zichzelf het meest als warm en relationeel begrijpen, vaak zelf de structurele voorwaarden die nodig zijn om conflicten tijdig te begrenzen en escalatie te voorkomen. Dat kristalliseert zich uit in minstens vijf belangrijke punten van discussie:

Procedures zijn geen formaliteiten

Een eerste en fundamentele les is dat procedures niet bestaan om lastige situaties te vertragen of te neutraliseren, maar om alle betrokkenen te beschermen tegen willekeur, overschrijding en retrospectieve herinterpretatie. Zodra procedures worden beschouwd als hinderpalen die in uitzonderlijke omstandigheden mogen worden omzeild, ontstaat een grijze zone waarin macht zich informeel kan verplaatsen.

Wat als “pragmatisch” of “zorgzaam” wordt voorgesteld, blijkt achteraf vaak een al dan niet bewuste uitholling van rechtszekerheid. Dat is vaak minder een kwestie van harde procedurefouten, dan wel van het cumulatieve effect van kleine afwijkingen die elkaar versterken. De les is dat uitzonderingen niet alleen inhoudelijk, maar vooral structureel gevaarlijk zijn: ze creëren precedenten die later nog maar moeilijk terug te draaien zijn.

Rolzuiverheid is cruciaal voor legitimiteit

Een tweede les betreft de noodzaak van strikte rolzuiverheid. In normatieve organisaties dragen rollen niet alleen taken, maar ook symbolisch en institutioneel gewicht. Wanneer één persoon zowel optreedt als vertrouwensfiguur, beoordelaar, expert of aanklager, ontstaat onvermijdelijk een belangenconflict - zelfs als de intenties oprecht zijn.

De ervaring leert dat rolvermenging zelden bewust wordt nagestreefd: vaak ontstaat ze uit betrokkenheid, engagement of morele verontwaardiging. Maar dat maakt haar gevaarlijk. Een organisatie kan niet vertrouwen op de goede wil van haar leden om rolzuiver te blijven; zij moet die rolzuiverheid structureel afdwingen en bewaken. Zodra dat niet gebeurt, verschuift legitimiteit van de functie naar de persoon, met alle risico’s van dien.

Discursieve macht is ook macht

Een derde belangrijke les is dat macht zich niet alleen manifesteert via formele beslissingen, maar ook via taal, framing en de productie van teksten , rapporten of media. Rapporten met persoonlijke reflecties, morele duidingen of professionele inschattingen zijn normatief sturend en moraliseren het discours.

Organisaties onderschatten  deze vorm van discursieve macht. Nochtans is zij bepalend zijn voor de manier waarop feiten worden gelezen, welke kwalificaties ingang vinden en wat als vanzelfsprekend wordt ervaren. De les is dat ook discursieve interventies verantwoordelijkheid dragen. Wie een interventie doet, moet zich bewust zijn van haar onvoorspelbaarheid en van het risico zelf bloot te worden gesteld aan onvoorziene effecten - waaraan niet kan worden ontkomen door te verwijzen naar een vergoelijkende intentie of inschattingsfout.

Loyaliteit is geen substituut voor verantwoordelijkheid

Conflicten worden gekenmerkt door netwerken van impliciete loyaliteiten. Mensen handelen niet alleen vanuit hun rol, maar ook vanuit verbondenheid met anderen, een gedeelde geschiedenis of wederzijds vertrouwen. Hoewel loyaliteit een belangrijke sociale waarde is, wordt zij problematisch wanneer zij verantwoordelijkheid vervangt.

De ervaring leert dat informele loyaliteitssystemen de neiging hebben om zichzelf te beschermen, vaak ten koste van institutionele transparantie. Dat leidt tot stilzwijgende afstemming, gedeelde aannames, het vermijden van expliciete stellingname en uiteindelijk tot een geconsolideerde macht. De les is dat organisaties mechanismen nodig hebben die loyaliteit ondergeschikt maken aan rol en mandaat - vooral in conflictsituaties.

Morele urgentie verzwakt de kwaliteit van de oordeelsvorming

Een terugkerend patroon in escalaties is het beroep op morele urgentie: het idee dat snel en doortastend handelen noodzakelijk is om schade te voorkomen. Hoewel morele zorg een legitieme drijfveer is, blijkt zij in institutionele context vaak een slechte raadgever. Morele urgentie vernauwt het blikveld, legitimeert uitzonderingen en ontmoedigt tegenspraak.

De les hier is niet dat moraal moet worden uitgesloten, maar dat zij niet mag samenvallen met besluitvorming. Morele signalen moeten aanleiding zijn tot zorgvuldige procedurevoering, niet tot het opschorten van rechtszekerheid. Wanneer morele verontwaardiging het tempo en de richting van het handelen bepaalt, verliest een organisatie haar vermogen tot reflectie en correctie.

Conflictpreventie

Conflictpreventie begint bij het besef dat een organisatie die onder het gezag valt van het arbeidsrecht en de welzijnswet, geen familie of stamverband is. Die zijn gebaseerd op onvoorwaardelijke liefde en gedeelde geschiedenis. Arbeidsorganisaties in de juridische betekenis van het woord, zijn gebaseerd op voorwaardelijke samenwerking binnen een mandaat.

Wanneer een organisatie zichzelf als 'familiaal' profileert, wordt een professioneel meningsverschil al snel gevoeld als een 'verraad' aan de groep (de loyaliteitsval). Door haar institutionele aard te omarmen, erkent een organisatie dat tegenspraak een functie is.