Conflict, burn-out en de rol van systeemdenken

Het hedendaagse HR- en managementdiscours is doordrongen van systeemdenken. Organisaties worden beschreven als levende systemen en in termen van feedback, dynamieken, verandering, psychologische veiligheid en zelforganisatie. Vergeleken met het klassieke Tayloristische paradigma lijkt deze sociale invulling op het eerste gezicht een vooruitgang: werknemers zijn medewerkers geworden. Maar de onderliggende systeemlogica dient wel hetzelfde doel: het in stand houden van bestuurbaarheid – zij het in de vorm van een zelfregulerend beheersapparaat.

Dat sluit naadloos aan bij het dominante neoliberale discours, waarin het individu steeds meer persoonlijk verantwoordelijk wordt gesteld voor het eigen welzijn. Binnen dat kader krijgen begrippen als emotionele intelligentie en persoonlijke veerkracht een bijzondere lading: psychologisering blijkt immers een doeltreffend instrument van conditionering – vooral wanneer de problematiek door het individu zelf wordt geïnternaliseerd.

Systeemdenken biedt het perfecte kader waarbinnen de combinatie van psychologisering en een neoliberaal discours over vrijheid, in organisaties geoperationaliseerd kan worden. Maar het maakt ook dat de structuren van macht onzichtbaar worden - en daarmee ook minder aanspreekbaar. Het team moet zichzelf reguleren, en als dat niet lukt, ligt de oorzaak bij het individu. Het systeemdenken gaat voorbij aan het feit dat menselijk gedrag zich niet laat reduceren tot functionele feedbackloops of biologische mechanismen.

De vraag is hoe dit gegeven zich verhoudt tot het grote aantal burn-outs en conflicten op de werkvloer.

In het debat over burn-out domineren twee stemmen: zij die de oorzaken vooral bij individuele factoren leggen, en zij die eerder de arbeidsorganisatie aanwijzen als structurele bron van overbelasting. Wetenschappelijke publicaties leggen doorgaans de nadruk op arbeidsomstandigheden en zoeken verklaringen in organisatiecultuur, leiderschapsstijl, en vooral in de verhouding tussen autonomie en verantwoordelijkheid. Daarbij wordt het belang van individuele veerkracht systematisch benadrukt als wondermiddel tegen burn-out.

Een derde stem zou kunnen inbrengen dat er nog een andere factor meespeelt: de maatschappelijke context waarbinnen de arbeidsrelatie tot stand komt en die zich ook op de werkvloer manifesteert. Die context wordt gekenmerkt door de combinatie van een neoliberaal discours en functioneel systeemdenken dat leidt tot een mensbeeld waarin de mens wordt gereduceerd tot een zelfsturend, veerkrachtig object binnen een optimaliseerbaar geheel. Probleem is dat deze structurele reductie de behoefte aan erkenning, verbondenheid en zingeving psychologiseert en objectiveert. Binnen die context krijgt burn-out betekenis als een extreme manifestatie van existentiële vervreemding.

Fenomenologisch kan burn-out worden gezien als een verstoring in de verhouding van de mens tot zijn wereld. De mens ervaart zichzelf niet langer als een handelend wezen in een betekenisvolle wereld. Het conceptuele zelf blijft presteren maar het zelf-als context, ervaart de zin daar niet meer van. De kern van burn-out ligt niet enkel in overbelasting of emotionele uitputting, maar in een dieper conflict tussen de behoefte aan betekenis en de ervaring van leegte. Die spanning kan worden begrepen in het licht van het werk van Aaron Antonovsky, die het begrip sense of coherence introduceerde. Volgens hem blijft een mens gezond wanneer hij het leven kan ervaren als begrijpelijk, hanteerbaar en betekenisvol. Burn-out is een toestand waarin die samenhang is verbroken. Wat men doet, voelt niet langer samenhangend met wat men denkt of waardeert. De wereld verliest haar logica, en de inspanning om die logica te herstellen wordt een bron van uitputting op zich.

In La fatigue d’être soi (De vermoeidheid om zichzelf te zijn, 1998) beschrijft de Franse socioloog Alain Ehrenberg een fundamentele verandering in de manier waarop westerse samenlevingen mensen aanspreken op hun gedrag. Waar vroeger gehoorzaamheid en discipline centraal stonden, geldt vandaag vooral het ideaal van autonomie. De moderne mens moet niet langer volgen wat anderen hem voorschrijven, maar zichzelf vormgeven, keuzes maken en verantwoordelijkheid opnemen voor zijn eigen leven.

Volgens Ehrenberg is die verschuiving niet louter bevrijdend. Ze legt een nieuwe druk op het individu. In de industriële samenleving was de neuroticus het typische psychologische beeld: iemand die lijdt onder innerlijke strijd tussen plicht en verlangen. In de hedendaagse samenleving is dat beeld vervangen door de depressieve mens, die niet wordt gekweld door schuld, maar door een gevoel van tekortschieten. De mens van nu is niet meer schuldig, maar “onvoldoende”. Hij voelt zich verplicht voortdurend te presteren, te leren en zichzelf te verbeteren, en raakt uitgeput door dat permanente moeten.

Ehrenberg ziet depressie als het symbool van een tijdperk waarin de vrijheid om te kiezen is veranderd in een morele plicht tot zelfverwerkelijking. Waar vroeger gezag van buitenaf grenzen stelde, wordt de mens nu geacht zichzelf te sturen. Succes of mislukking worden gezien als persoonlijke verdiensten of fouten. Wie het niet meer aankan, ervaart dat niet als maatschappelijk probleem, maar als individueel falen. Ehrenbergs kernboodschap is dat depressie en burn-out de keerzijde zijn van een cultuur die vrijheid heeft omgevormd tot een plicht. De moderne mens wil niet meer ontsnappen aan dwang, maar aan zichzelf, en raakt uitgeput in de poging om voortdurend te voldoen aan het ideaal van de autonome persoonlijkheid.

Drie elkaar versterkende tendenzen

De toename van het aantal burn-outs loopt parallel met drie ideologische verschuivingen die elkaar versterken. Enerzijds is er de neoliberale tendens tot individualisering van verantwoordelijkheid, waarbij de plicht tot autonomie de plaats heeft ingenomen van collectieve bescherming. Anderzijds is er de toenemende psychologisering van het maatschappelijke discours. En ten derde: de culturele omarming van systeemdenken, dat - eenmaal gepolitiseerd en geïnstrumentaliseerd - bestuurslogica legitimeert door in essentie biologische mechanismen te vertalen naar gezagsstructuren die persoonlijke verantwoordelijkheid centraal stellen.

Zelfverwezenlijking

Sinds de Verlichting is de westerse mens steeds meer voorgesteld als bron van rationaliteit en moraal. Waar in de premoderne wereld orde werd gegrond in een transcendente kosmos of in sociale hiërarchie, moest de moderne mens zichzelf zien te oriënteren via zijn innerlijke overtuiging. Later ontstond het idee dat authenticiteit en zelfkennis de hoogste menselijke waarden zijn. De ideeën van Rousseau, Kant en later de Romantiek lagen aan de basis van het groeiend belang dat werd gehecht aan kennis en authenticiteit. De mens moest zijn waarheid in zichzelf vinden. Dat leidde tot wat Charles Taylor the culture of inwardness noemt: de overtuiging dat de sleutel tot vrijheid en waarheid binnen het subject ligt.

Vanaf de jaren 1980 drong de economische rationele logica door in alle domeinen van het leven. De mens werd aangesproken als zelfsturend object: flexibel, lerend, verantwoordelijk, wendbaar. In plaats van het staatsapparaat dat voor zekerheid zorgt, of de werkgever die beschermt, werd de werknemer zelf verantwoordelijk voor zijn loopbaan, zijn inzetbaarheid en zijn mentale welzijn. Het ideaal van de “vrije markt” vertaalde zich in de arbeidswereld tot het ideaal van de “vrije mens”: een autonoom, flexibel en ondernemend wezen als fundamentele drager van systeemstabiliteit.

De psychologisering van het publieke debat

Vanaf het begin van de 20e eeuw werd psychologie niet enkel een wetenschap, maar ook een instrument van sociale organisatie. De industriële psychologie van Taylor en Mayo leverde de inspiratie om via motiverende factoren de productiviteit te beïnvloeden. De humanistische psychologie van Maslow en Rogers legde het accent op groei, authenticiteit en de behoefte aan vervulling. En de cognitieve en positieve psychologie leverden inzichten waarmee gedrag kan worden gemodelleerd en welzijn kan worden gekwantificeerd. Allemaal droegen ze bij tot het beeld van een psyche als reguleringsorgaan van de samenleving en van organisaties. 

Met de secularisatie en de digitalisering van de wereld verdween het vanzelfsprekende buiten dat richting geeft: God, ideologie, een stabiele gemeenschap. Waar discipline vroeger werd opgelegd door religieuze of morele voorschriften, levert de wetenschappelijke psychologie de handvatten om ze af te dwingen via persoonlijke groei, motivatie en veerkracht. De wetenschappelijke psychologie is een instrument van sociale orde geworden dat de mens zelf verantwoordelijk maakt voor spanningen die eigenlijk in de structuur van systemen liggen met een lange traditie van paternalisme en christelijke opvattingen over introspectie en schuldbesef.

In het huidige neoliberale discours is de mens een psychologische burger: verantwoordelijk voor zijn mentale evenwicht, zijn productiviteit, zelfrealisatie en geluk en voor zijn betekenisgeving aangewezen op zichzelf. Zijn zoektocht naar zingeving wordt naar binnen gekeerd. Dat leidt tot wat Alain Ehrenberg la fatigue d’être soi noemt: vermoeidheid door de verplichting om zichzelf voortdurend te zijn.

Het systeemdenken ontstond uit de historische nood aan een alternatief voor het mechanistische organisatiemodel. Het kan worden gezien als een reactie op de grenzen van het lineaire en mechanistische denken dat sinds de industriële revolutie het management had bepaald. Tegelijk weerspiegelt die populariteit een aantal diepere culturele en ideologische tendensen die zich sinds de tweede helft van de twintigste eeuw hebben versterkt. Het systeemdenken was dus niet alleen een nieuwe methode om organisaties te begrijpen, maar ook een uitdrukking van hoe de moderne samenleving begon te zien.

In de klassieke organisatiekunde werd de organisatie voorgesteld als een machine. Taylor, Fayol en Weber beschouwden haar als een rationeel systeem van functies, regels en hiërarchieën. Dat model werkte in een stabiele industriële context, maar verloor zijn overtuigingskracht toen de samenleving complexer werd. De globalisering, de opkomst van technologie en netwerken, en het groeiende opleidingsniveau van werknemers maakten hiërarchische sturing minder houdbaar. Het systeemdenken bood een alternatief: het zag organisaties als levende systemen die open, adaptief en in voortdurende interactie zijn met hun omgeving. Zo werd het de nieuwe metafoor van rationaliteit - niet langer mechanisch, maar organisch. 

Van biologie naar organisatieontwerp

Die verschuiving kreeg wetenschappelijke legitimiteit via de General Systems Theory van Ludwig von Bertalanffy, de cybernetica van Norbert Wiener en W. Ross Ashby, en later de complexiteitstheorie van Prigogine, Stacey en Mitleton-Kelly. Zij gaven het idee dat alles met alles verbonden is een quasi-natuurwetenschappelijke status. Het systeemdenken kreeg zo de allure van een meta-wetenschap die niet alleen organisaties, maar de hele werkelijkheid leek te kunnen verklaren. Dat bood management en organisatiekunde een nieuwe taal: rationeel, interdisciplinair en objectief. Maar die taal houdt geen rekening met het feit dat we een biologisch feedback-mechanisme dan wel wetenschappelijk kunnen verklaren en als metafoor kunnen gebruiken, maar dat we er geen enkel idee van hebben hoe dat mechanisme zich dan in de ervaring van de werkelijkheid manifesteert.

Tegelijk sloot het systeemdenken aan bij een bredere culturele verschuiving. Vanaf de jaren zestig verschoof het maatschappelijke ideaal van gehoorzaamheid naar zelfontplooiing. Het systeemdenken bood een taal die dat ideaal kon dragen: verbondenheid zonder autoritarisme, autonomie zonder isolement, complexiteit zonder chaos. Organisaties konden zich presenteren als levende gemeenschappen waarin ieder individu bijdraagt aan het geheel. Daarmee veranderde ook de toon van het managementvertoog: wat vroeger controle werd genoemd, werd afstemming - hiërarchie werd vertrouwen, discipline werd leervermogen. De onderliggende machtsstructuur bleef vaak behouden, zij het verpakt in een relationeel en gepsychologiseerd jargon. 

Het systeemdenken bood managers bruikbare kaders om orde te scheppen in complexiteit. Begrippen als feedback, synergie en interdependentie werden standaardinstrumenten in strategie, HR en kwaliteitszorg. Ze maakten het mogelijk om over spanningen te spreken zonder morele of politieke lading. Een conflict werd een “verstoring in de terugkoppeling”, ongelijkheid een “onevenwicht in het systeem”. Dat gaf het systeemdenken een aura van neutraliteit, wat bijzonder aantrekkelijk was in bureaucratische omgevingen.

Maar door maatschappelijke en organisatorische spanningen te herformuleren als “dynamieken” verdwijnt de vraag naar macht, belang en verantwoordelijkheid. Het discours van het systeemdenken depolitiseert: het reduceert conflicten tot communicatieproblemen. Dat past naadloos in het laatmoderne managementdenken, dat rationeel, waardenvrij en oplossingsgericht wil zijn, en vaak blind blijft voor de machtsrelaties die het in stand houdt.

Daarbovenop kreeg het systeemdenken in de jaren negentig van vorige eeuw een spirituele dimensie. Auteurs als Peter Senge (The Fifth Discipline) en Margaret Wheatley (Leadership and the New Science) gaven het een existentiële lading: leren, verbinding en zin werden de nieuwe kernwoorden. Organisaties moesten niet alleen efficiënt, maar ook “levend” en “bewust” worden. Dat kan tegenwoordig met familieopstellingen, paarden, rituelen en healing-sessions.

Deze holistische interpretaties mogen mensen dan wel een gevoel van betekenis geven in hun werk, maar ze versterken tegelijk de psychologisering van organisatieproblemen. Wat eerder structureel of institutioneel was, wordt nu voorgesteld als een kwestie van persoonlijke groei en relationele afstemming.

De combinatie van systeemdenken met de individualisering en psychologisering van het individu, leiden er in veel organisaties toe dat het systeemdenken wordt gereduceerd tot een beheerslogica die psychologisering instrumentaliseert. Zo ontstaat een utilitaire vorm van systeemdenken die uitstekend bloeit in een maatschappelijke context waarin de neoliberale en de psychologische logica elkaar versterken: het neoliberalisme heeft behoefte aan zelfsturende individuen en de psychologie levert de taal waarin die zelfsturing als innerlijke vrijheid kan worden gepresenteerd.

Het gevolg is dat de taal van het systeemdenken overal weerklinkt, vaak in een context van participatie, beleidsondersteuning en psychosociale zorg. In domeinen als onderwijs klinkt een beleidstaal van “lerende organisaties”, “ecosystemen” en “circulaire feedback”. Deze begrippen bieden een relationeel perspectief, maar ze herleiden problemen tot systeemstoringen in plaats van ongelijkheden of beleidsfouten te erkennen. De aandacht verschuift van structuren naar relaties, en van rechtvaardigheid naar communicatie. 

Vooral in de zorg- en welzijnssector heeft het systeemdenken zich vermengd met het therapeutische paradigma. Problemen worden besproken als patronen of interacties, zelden als kwesties van macht of structurele ongelijkheid. Waar de “systeemblik” oorspronkelijk bedoeld was om relaties te begrijpen, fungeert ze nu vaak als middel om scherpe ethische of politieke vragen te verzachten tot “spanningen in de samenwerking”.

Ook in bedrijven en publieke organisaties fungeert het systeemdenken als kader voor HR en leiderschap. Taal over “zelfsturing”, “psychologische veiligheid” en “organische groei” vervangt de hiërarchie van vroeger, maar behoudt dezelfde druk om te presteren. Macht wordt niet afgeschaft, ze wordt verinnerlijkt. De werknemer wordt manager van zijn eigen emoties, zijn motivatie en zijn leerproces.

Binnen de overheid krijgt het systeemdenken de vorm van bestuurlijke rationaliteit: beleids- en beheerscycli, geïntegreerde doelstellingen en terugkoppelingsmomenten moeten samenhang creëren tussen departementen. Maar deze samenhang is vaak schijn. Ze verdoezelt het politieke karakter van beslissingen door ze te herleiden tot “dynamieken tussen actoren”. Het systeem wordt zo een zelfverwijzend netwerk waarin verantwoordelijkheid verdwijnt.

Zelfs binnen de wetenschap en de universiteiten is de systeemtaal geïnstitutionaliseerd. Onderzoek moet “impact” aantonen, interdisciplinair en “ecosystemisch” zijn. De universiteit wordt voorgesteld als een lerend netwerk met feedbackloops, waarin kennis circulair wordt geproduceerd.

Waar het systeemdenken oorspronkelijk een poging was om complexiteit en onderlinge afhankelijkheden te kunnen begrijpen, wordt het in een managementdiscours een instrument van ongrijpbare conditionering van het individu: het management betreedt het terrein van de innerlijke beleving. Zo worden de gezagsrelaties en machtsdynamieken niet alleen onzichtbaar: de formele verantwoordelijkheid van het werkgeversgezag wordt onaanspreekbaar. 

De paradox die hieruit ontstaat, is dat meer autonomie er toe leidt dat de mens zich voortdurend innerlijk moet zien te organiseren om te kunnen voldoen aan een systeem dat structureel onduidelijk en onvolledig is. Dat leidt tot cognitieve dissonantie: de mens is voor zingeving aangewezen op zichzelf, maar voor zingeving is hij ook aangewezen op erkenning door zijn omgeving. Het onvermogen om met deze paradoxaliteit om te gaan, leidt tot totale uitputting. Er ontstaat een soort niemandsland waarin grenzen vervagen en taal ontoereikend wordt om de ervaring te toetsen aan de opgelegde werkelijkheid.

In het klassieke Tayloristische model lag de druk buiten het individu: taken waren duidelijk, verantwoordelijkheden afgebakend, hiërarchieën zichtbaar. Met de opkomst van systeemdenken, human relations en zelfsturing is de locus van controle naar binnen verplaatst. De werknemer wordt niet meer gestuurd, maar “uitgenodigd tot zelforganisatie”. Hij moet zelf betekenis geven, zelf grenzen bewaken, zelf zorg dragen voor veerkracht en evenwicht. Daarmee verdwijnt ook de symbolische bescherming van de grens tussen het individu en de organisatie - tussen werk en privé. Grenzeloosheid komt ook tot uiting in de opvattingen over de behoefte aan autonomie, betrokkenheid en verbinding. 

Systeemdenken belooft autonomie, maar in de praktijk blijkt zelfsturing synoniem voor ongedifferentieerde verantwoordelijkheid: iedereen is verantwoordelijk voor alles. Autonomie is vaak schijn: men mag zelf beslissen hoe, maar niet wat of waarom. Vrijheid wordt een strak corset: meetbare resultaten en evaluaties blijven extern bepaald. 

Betrokkenheid is een morele norm geworden. Wie zich onttrekt aan het groepsproces of zijn emoties niet deelt, wordt gezien als niet-verbonden of niet-coöperatief. De systeemtaal creëert een subtiele communicatieve totaliteit waarin stilte en het aangeven van grenzen moreel verdacht worden. Medewerkers worden aangemoedigd helemaal zichzelf te zijn, behalve dan ongevoelig, gesloten of afwezig.

Het systeemdenken suggereert verbondenheid, maar in werkelijkheid worden medewerkers vaak existentiëel geïsoleerd. Ze wordt geacht te functioneren in netwerken die altijd in beweging zijn. De horizontale organisatievormen die nabijheid beogen, laten medewerkers achter zonder hiërarchische steun. Aanspreekpunten en bakens verdwijnen uit beeld. 

Bovendien maken de grenzen van de taal dat mensen soms geen taal vinden voor wat ze voelen. Gevoelens kunnen maar van elkaar worden onderscheiden als we daar taal voor hebben, anders kunnen die niet worden geïntegreerd in het verhaal over het zelf. Dat leidt tot vervreemding, zelfveroordeling en uiteindelijk tot medicalisering van wat eigenlijk een betekenisprobleem is. Deze taalarmoede is niet alleen individueel, maar ook cultureel: het verlies van woorden en verhalen leidt tot een collectieve verarming van innerlijkheid. 

Pacificatie

Het individu internaliseert de complexiteit van het systeem en voelt zich tekort schieten als hij die complexiteit niet aankan. Systeemdenken verwacht dat hij patronen kan zien, zijn rol in de dynamiek kan begrijpen en dat hij zelf oplossingen kan vinden in zelfreflectie, empathie en zelfbewustzijn. Medewerkers worden getraind in stressmanagement, mindfulnesss, leiderschap, veerkracht of emotionele intelligentie. Daarmee verschuift de aandacht van structurele oorzaken naar individuele copingmechanismen: “het systeem is nu eenmaal complex, en medewerkers moeten daarmee om leren gaan”, zo luidt de boodschap. De onmogelijkheid van het individu om hier samenhang in te vinden, wordt gezien en geïnterpreteerd als een falen van het individu, en niet als een systeemprobleem.

Vaak wordt dit nog versterkt door een discours van “verbindende” of “geweldloze communicatie” - al dan niet in combinatie met organisatieveranderingen die geïnspireerd zijn door de sociotechniek, sociocratie, holacracy of andere bronnen van inspiratie voor zelfsturing. Leidinggevenden moeten verbinden, werknemers moeten loyaal zijn. “Verbinding” en het streven naar harmonie worden instrumenten van pacificatie: voor spraak en tegenspraak is geen ruimte meer. Overleg gebeurt informeel of zonder duidelijke agenda’s en vergaderstructuren. De nadruk ligt op operationaliteit en de noodzakelijke ruimte voor afstemming over de aard en de vorm over professionele relaties, verdwijnt. Het gevolg is dat veel teams en medewerkers kampen met taak- en rolonduidelijkheid, onduidelijke beslissingslijnen en onenigheid over processen en procedures.

Het stijgende aantal organisatieconflicten en burn-outs is geen louter psychologisch organisatiegebonden fenomeen, maar een symptoom van een structureel en discursief maatschappelijk probleem. De taal van het systeemdenken die bedoeld was om de mens centraal te zetten, krijgt door het neoliberale discours van zelfsturing, samenhang en verantwoordelijkheid een dubbel gezicht. In plaats van de mens werkelijk te bevrijden, onderwerpt ze hem aan geïnternaliseerde verplichtingen waar hij niet aan kan voldoen. Veel conflicten en diagnoses van burn-out zijn te herleiden tot het feit dat de discursieve spanning tussen het interne en het externe niet langer houdbaar is. Utilitair systeemdenken herleidt dat tot een individuele problematiek. En hier zit de blinde vlek.

Het ontbreekt werknemers niet zozeer aan motivatie, inzet of sociale vaardigheden, maar wel aan veilige structuren en aan taal om zich af te kunnen stemmen op hun omgeving. Het ontbreekt organisaties aan het vermogen om aan politiek te doen: de mogelijkheid om te spreken over wat er werkelijk op het spel staat en te kunnen ervaren dat het denken, spreken en handelen daadwerkelijk verschil kan maken. 

Die ruimte is symbolisch. Ze komt tot leven door aanspreekbaar gezag dat werkt op basis van welomschreven bevoegdheden en mandaten. Die zijn nodig om richting te kunnen geven aan het gesprek over het verschil tussen de letter en de geest van de missie en de visie, die de aan de basis van de samenwerking liggen.

Waar die ruimte ontbreekt, wordt alles communicatie. Iedereen stemt af, maar niemand beslist.

De herintroductie van het politieke beoogt het herstel van onderscheid: het maakt verschillen en belangen zichtbaar en bespreekbaar, het weegt argumenten tegen elkaar af en het neemt verantwoordelijkheid voor de keuzes die daaruit volgen. Het politieke spreken geeft vorm en richting aan de zorg voor het stuk van de wereld dat mensen delen met elkaar.