Bemiddeling in sociale zaken en de welzijnswet
De formele juridische bemiddeling, zoals geregeld in het Gerechtelijk Wetboek, biedt een strikt juridisch kader dat toelaat om via een bemiddelaar tot een dading te komen: een rechtsgeldige overeenkomst die kan worden gehomologeerd door de rechter. In veel arbeidscontexten is dat een bijzonder waardevol instrument. Maar zodra het gaat over conflicten tussen collega’s, schiet dit model vaak tekort. Samenwerkingsconflicten zijn doorgaans niet zuiver juridisch van aard, maar geworteld in relationele, psychologische en structurele processen. Ze vragen dus om een ander bemiddelingskader – een kader dat recht doet aan de realiteit van de werkvloer én aan de welzijnswet.
Wat bedoelen we met “bemiddeling”?
Het woord “bemiddeling” verwijst in de juridische context naar een specifieke procedure, vastgelegd in het Gerechtelijk Wetboek. Enkel bemiddelaars die erkend zijn door de Federale Bemiddelingscommissie (FBC) mogen die term officieel gebruiken. Zij zijn gehouden een deontologische code te volgen die hen ondermeer verplicht tot het afsluiten van een bemiddelingsprotocol. Ze zijn ook gemachtigd om de gemaakte afspraken te formaliseren in een dading die door de rechter kan worden gehomologeerd.
Maar bemiddeling als praktijk heeft een veel bredere betekenis. Ze gaat terug op oeroude sociale rituelen die gericht zijn op het herstellen van relaties, het afstemmen van belangen en het erkennen van kwetsuren. In die zin is bemiddeling in de eerste plaats een sociaal-psychologisch proces. En het is precies dat proces dat centraal staat in de bemiddeling van samenwerkingsconflicten op de werkvloer.
Samenwerkingsconflicten zijn zelden juridisch oplosbaar
Arbeidsconflicten over samenwerking ontstaan zelden uit zuiver juridische kwesties. Ze hebben doorgaans betrekking op onduidelijke afspraken, taak- en rolverwarring, botsende verwachtingen of gebrek aan wederzijds respect. Zulke conflicten laten zich niet beëindigen met een dading. Integendeel: de betrokken partijen blijven meestal professioneel met elkaar verbonden en moeten in staat zijn om samen te blijven functioneren. Dat vraagt om herstel, niet om beëindiging.
Het arbeidsrecht focust op de ruildimensie van de arbeidsovereenkomst, niet op de interacties tussen collega’s. Daardoor laat het weinig ruimte voor een psychosociaal bemiddelingsproces dat de diepere oorzaken van het conflict blootlegt en structureel aanpakt.
De drie dimensies van samenwerking
Wie conflicten op de werkvloer wil begrijpen, moet rekening houden met drie overlappende dimensies:
- Formele machtsverhoudingen: gebaseerd op het werkgeversgezag zoals vastgelegd in de arbeidsovereenkomst. Elke leidinggevende vertegenwoordigt daarin symbolisch de werkgever, maar handelt vaak op persoonlijke titel, wat verwarring en conflict in de hand werkt.
- Informele machtsverhoudingen: ontstaan uit groepsdynamische processen. Wie informeel veel invloed heeft, krijgt soms een leiderschapsrol zonder mandaat, wat spanning veroorzaakt bij formele leidinggevenden.
- De morele dimensie: verankerd in de welzijnswet, die stelt dat medewerkers zich moeten kunnen ontplooien in een veilige werkomgeving. Hierin speelt de werkgever een actieve rol, ook in het voorkomen en oplossen van conflicten.
De grenzen van de dading bij bemiddeling in sociale zaken
Een dading beëindigt een juridisch geschil. Het impliceert dat de partijen de relatie kunnen loslaten. Dat is zelden het geval bij arbeidsconflicten tussen collega’s. Die blijven immers aan elkaar verbonden door hun arbeidsovereenkomst. Het conflict kan dan transformeren in een sluimerend interpersoonlijk spanningsveld dat het werk ernstig verstoort.
Daarom is een andere aanpak nodig. Eén die erkent dat conflicten over samenwerking meer zijn dan juridische meningsverschillen: het zijn psychosociale geschillen, geworteld in subjectieve beleving maar toetsbaar aan objectieve criteria.
Psychosociale geschillen en de welzijnswet
De welzijnswet biedt een alternatief. Ze stelt dat conflicten kunnen voortkomen uit psychosociale risico’s – stressbronnen op het werk die, als ze niet worden aangepakt, kunnen leiden tot schade. Die risico’s kunnen betrekking hebben op de arbeidsorganisatie, -voorwaarden, -omstandigheden, -inhoud of -verhoudingen (de 5 A’s). Taak- en rolonduidelijkheid, gebrek aan overleg, stijl van leidinggeven,… het zijn allemaal factoren die psychosociale schade kunnen veroorzaken.
De wet voorziet ook in procedures voor medewerkers die geconfronteerd worden met zulke risico’s. Die procedures onderscheiden formele en informele wegen, en in beide speelt de vertrouwenspersoon of preventieadviseur een cruciale rol. In het informele traject kunnen gesprekken en bemiddeling ingezet worden – maar dan wel met respect voor het formele kader dat de wet biedt.
De bemiddelaar in psychosociale context
Wie bemiddelt bij organisatieconflicten opereert in een bijzonder spanningsveld. De bemiddelaar moet zich bewust zijn van het wettelijke kader (welzijnswet, arbeidsrecht), van zijn of haar eigen mandaat (wie gaf opdracht en met welk doel?), en van de beperkingen van vrijwilligheid wanneer medewerkers hiërarchisch van elkaar afhankelijk zijn.
Erkende bemiddelaars in sociale zaken hebben hierbij een bijzondere rol. Ze beschikken over een erkende opleiding, worden toegelaten tot het nationaal register, vallen onder een strikte deontologische code, en zijn gemachtigd om een dading af te sluiten met juridische waarde. Maar in veel samenwerkingsconflicten is het de vraag of die dading wel het juiste doel is.
Daarom is er nood aan een psychosociaal equivalent van de dading: een geformaliseerd akkoord waarin partijen verklaren dat ze zich gehoord, gezien en erkend weten in hun beleving van het conflict en waarin afspraken gemaakt worden over het verdere verloop van de samenwerking. Zo’n akkoord kan worden toegevoegd aan het personeelsdossier, zonder de juridische kracht van een vonnis, maar met een bindende morele en organisatorische waarde.
Naar een psychosociaal bemiddelingskader
Een bemiddelingskader dat afgestemd is op de welzijnswet vraagt om:
- duidelijke spelregels over mandaat, geheimhouding en doelstelling;
- een gedeeld begrip van psychosociale risico’s als toetssteen voor conflictdiagnose;
- erkenning van de rol van de werkgever als actor in conflictoplossing;
- afspraken die juridisch toetsbaar zijn aan de arbeidsovereenkomst en het arbeidsreglement, maar sociaal-psychologisch afgestemd op de beleving van de betrokken medewerkers.
Conclusie
Bemiddeling in organisaties is meer dan een juridische techniek. Het is een zorgvuldige, intersubjectieve praktijk die alleen kan slagen wanneer ze verankerd is in een helder, juridisch geïnformeerd maar sociaal-psychologisch gevoelig kader. Door het psychosociale equivalent van een dading te ontwikkelen, kan bemiddeling opnieuw haar oorspronkelijke rol opnemen: niet de beëindiging van conflicten, maar het herstel van samenwerking op basis van wederzijds begrip, gedeelde verantwoordelijkheid en structurele veiligheid.