Conflicten als collectief psychosociaal risico

Conflicten op de werkvloer worden vaak geassocieerd met individuele botsingen, tegengestelde belangen of misverstanden tussen twee of meer personen. Toch is die beeldvorming onvolledig. Een conflict beperkt zich zelden tot de oorspronkelijke partijen. In organisaties fungeert elk conflict in potentie als een collectief risico: het vermogen om de dynamiek, het welzijn en de samenwerking van de bredere werkomgeving te beïnvloeden. Dit artikel beschrijft hoe een conflict zich in een organisatie kan verspreiden, welke factoren dat proces bevorderen, en welke implicaties dit heeft voor de benadering van conflicthantering.

1. De organisatie als ecosysteem

Een organisatie is geen optelsom van individuen, maar een onderling verbonden systeem van rollen, relaties en structuren. Binnen dat systeem beïnvloeden acties, overtuigingen en emoties elkaar wederzijds. Wanneer in één onderdeel van dat systeem een spanningsveld ontstaat, kunnen de effecten daarvan zich voortzetten naar andere onderdelen, net zoals een lokale storing in een elektrisch netwerk tot bredere uitval kan leiden. Conflicten verspreiden zich niet enkel via woorden of daden, maar ook via de manier waarop collega’s elkaars gedrag interpreteren, zich positioneren ten opzichte van machtsverhoudingen en anticiperen op mogelijke gevolgen voor henzelf.

2. De verschijningsvorm van conflicten

Conflicten laten zich zelden eenduidig benoemen. Wat aan de oppervlakte verschijnt – woordenwisselingen, uitblijvende samenwerking, verminderde productiviteit – is vaak slechts het zichtbare symptoom van onderliggende spanningen. Die spanningen kunnen ontstaan uit organisatorische structuren (taakverdeling, bevoegdheden, communicatielijnen), uit percepties van onrechtvaardigheid of uit botsingen tussen individuele overtuigingen en groepsnormen. In die zin zijn conflicten niet louter relationeel, maar ook structureel en contextueel bepaald .

Wanneer een conflict niet erkend of aangepakt wordt, kan het zijn context veranderen: het oorspronkelijke dispuut wordt dan een katalysator voor bredere onzekerheid of wantrouwen. De collega die het conflict initieel niet aanging, gaat zich afvragen of hij partij moet kiezen, of hij zelf gevaar loopt, of hij de situatie correct interpreteert. De onduidelijkheid over wat er precies speelt, genereert ruis en verlamming in bredere samenwerkingsverbanden.

3. Het cascade-effect

Een conflict hoeft zich niet manifest te verplaatsen van persoon tot persoon om toch impact te hebben. Veel vaker verspreidt het zich via impliciete routes: onuitgesproken spanningen tijdens overleg, vermijdingsgedrag, terugtrekking uit samenwerking, of het ontstaan van informele coalities. Zulke patronen worden zelden als “conflict” benoemd, maar zijn er wel degelijk de uitloper van. In organisaties met een hoge mate van interdependentie (zoals in zorg, onderwijs of administratieve diensten), is de impact hiervan des te groter.

Een bekend fenomeen is dat medewerkers die geen partij zijn in een conflict, toch symptomen van stress of onzekerheid vertonen. Ze zijn op hun hoede, voelen zich onveilig of verliezen vertrouwen in leidinggevenden of collega’s. In zulke gevallen gaat het conflict over van interpersoonlijke sfeer naar organisatiecultuur. De werkvloer wordt dan een ruimte waarin het conflict voortdurend aanwezig is, zelfs als het niet benoemd wordt .

4. De collectieve dimensie van stress

Conflicten en stress zijn nauw met elkaar verbonden. Waar conflicten ontstaan, verhoogt de kans op psychosociale belasting. Omgekeerd geldt ook dat een stressvolle omgeving sneller conflicten genereert. In de literatuur wordt werkstress omschreven als een gevolg van een onevenwicht tussen eisen en regelmogelijkheden. Een onopgelost conflict kan dat evenwicht verder verstoren: de emotionele belasting neemt toe, regelmogelijkheden nemen af, en het gevoel van controle verdwijnt .

Die stress is zelden beperkt tot de directe betrokkenen. Ze manifesteert zich in bredere signalen zoals verhoogd ziekteverzuim, verloop, demotivatie of cynisme. Medewerkers kunnen zich emotioneel terugtrekken of zich juist meer gaan profileren, wat nieuwe spanningsvelden creëert. Het geheel van deze reacties vergroot het risico dat de organisatie als systeem gaat disfunctioneren.

5. Systemische verankering

Een cruciaal kenmerk van het collectieve risico van conflicten is dat ze vaak samenhangen met structurele kenmerken van de organisatie zelf. De organisatie kan hierbij als actor worden beschouwd: ze faciliteert, versterkt of negeert conflictdynamieken via haar regels, procedures, leiderschapsstijl of cultuur. De vraag is dan niet enkel of er een conflict is tussen personen, maar ook in welke mate de organisatie dat conflict mogelijk maakt of in stand houdt .

Dat betekent ook dat een conflict dat niet structureel wordt aangepakt, zich makkelijk opnieuw manifesteert – soms in andere gedaantes of bij andere personen. Het conflict wordt dan niet opgelost, maar verplaatst zich of herhaalt zich, vaak met verhoogde intensiteit. Dit verklaart waarom sommige organisaties lijden aan terugkerende conflicten, ondanks bemiddelingen of personeelswissels.

6. Preventie en gedeelde verantwoordelijkheid

De collectieve impact van een conflict vraagt om een gedeelde verantwoordelijkheid. Dat betekent niet dat iedereen betrokken moet worden bij elk dispuut, maar wel dat er erkenning moet zijn voor de bredere invloed die conflicten kunnen hebben. In die zin is een conflict geen privézaak tussen twee medewerkers, maar een gebeurtenis die potentieel de hele werkcontext raakt. Net daarom is het van belang om niet alleen op de relationele interactie te focussen, maar ook op de omgeving die het conflict voedt of versterkt: procedures, communicatiekanalen, onduidelijkheden in rolverdeling, onuitgesproken verwachtingen.

Een preventief conflictbeleid binnen organisaties erkent dat conflicten structureel ingebed kunnen zijn, en richt zich niet enkel op incidenten maar ook op patronen. Dat beleid vraagt een cultuur waarin signalen bespreekbaar zijn vóór ze zich vastzetten, en waarin iedereen – ook wie niet rechtstreeks betrokken is – de ruimte krijgt om bezorgdheden te benoemen zonder negatieve repercussies.

In een organisatiecontext zijn conflicten geen gesloten systemen. Ze stralen uit, genereren effecten op anderen, beïnvloeden de groepsdynamiek en kunnen, indien genegeerd, verankerd raken in de structuur. Een organisatie die zich bewust is van het collectieve risico van conflicten, is beter in staat om deze niet alleen te hanteren, maar ook te benutten als bron van inzicht in haar eigen functioneren.